Clemens Maier ne sait plus où donner de la tête ! En pleine crise sanitaire, nous avons dû patienter plus de quatre mois pour pouvoir rencontrer le PDG de Ravensburger. C’est que ce groupe familial allemand fondé en 1883 n’avait jamais connu une telle croissance. Quand d’autres patrons devaient gérer les fermetures, le chômage partiel et les prêts garantis par l’Etat, l’arrière-petit-fils d’Otto Maier, lui, a dû jongler avec des carnets de commande saturés et des ruptures de stock… Sans oublier de penser à l’avenir : plutôt sceptique sur les avatars contemporains du jeu – le tout-numérique, les licences ou les gadgets éphémères –, le seul membre de la famille à être impliqué directement dans la gestion du groupe préfère miser sur des tendances de fond, comme l’inventivité ou le jeu éducatif. Et la qualité.
Vous faites partie des entreprises pour lesquelles la crise sanitaire a été profitable…
Clemens Maier : Nos ventes ont bondi l’an dernier de plus de 20%, pour atteindre 632 millions d’euros. De mémoire, nous n’avions jamais enregistré une telle croissance annuelle. De fait, la crise sanitaire et les confinements successifs ont encouragé les gens à jouer. Les familles se sont rassemblées autour de jeux de société, les parents ont tenté de pallier la fermeture des écoles en achetant des livres éducatifs et les adultes ont cherché à se relaxer entre deux réunions sur Zoom ou Teams en se mettant aux puzzles.
Lors du premier confinement, le mot «puzzle» apparaissait d’ailleurs en sixième position dans le classement des recherches sur Amazon, juste derrière «masque» et «gel hydroalcoolique» ! L’an dernier, nous en avons commercialisé 28 millions dans plus de 70 pays, soit environ 32 % de plus qu’en 2019. Les ventes de jouets dans les huit principaux marchés occidentaux ont globalement progressé de 11% en 2020, mais nous avons largement dépassé ce seuil.
Cette forte demande vous a-t-elle posé des difficultés de production ?
Nous avons l’avantage de fabriquer plus de 85% de nos produits dans nos usines de Ravensburg, dans le Bade-Wurtemberg, et de Polička en République tchèque. Mais il nous a fallu augmenter fortement les cadences tout en prenant en compte les mesures de sécurité liées au coronavirus. Une centaine de salariés supplémentaires ont été recrutés. Malgré cela, nous avons subi quelques goulots d'étranglement dans la livraison de certains produits, car la demande était supérieure à notre capacité de fabrication.
Le marché français a-t-il lui aussi connu une telle surchauffe ?
Le marché français, sur lequel nous sommes présents depuis les années 1960, a fait figure d’exception : il a régressé l’an dernier de 1,5% en valeur et de 8% en volume. Le second confinement, aux mois de novembre et décembre, a eu un impact certain sur les ventes de jouets. La fermeture des magasins a provoqué une chute des achats d’impulsion, qui touchent surtout des produits bon marché. Mais les Français privilégient aujourd’hui la qualité à la quantité, et cette tendance nous est bénéfique : nos ventes ont progressé de 11% dans l’Hexagone, avec, là aussi, un boom de 30% sur les puzzles, produit sur lequel nos parts de marché sont importantes. Les jeux stratégiques comme Villainous ont aussi connu un beau succès, de même que la plupart de nos «classiques» tels que Colorino, Labyrinthe ou Croque-Carotte. Les loisirs créatifs sont également très demandés – la France est notre troisième plus gros marché dans ce domaine – et ils génèrent plus de 10% de notre chiffre d’affaires total.
Vos concurrents vous attaquent essentiellement sur les prix. Comment arrivez-vous à résister ?
Les jeux sont des produits nettement plus complexes que certains peuvent le penser, même le puzzle, précisément. Seule une excellente qualité de fabrication assure que les pièces s’emboîtent parfaitement. Il faut pouvoir également proposer une très large variété d’images, car chaque marché a ses propres goûts : les Anglais préfèrent les paysages et les maisons de campagne, les Français aiment bien les animaux et leurs monuments… Sans parler des nouveautés qu’il faut proposer constamment. Pour nos concurrents à bas coûts, en provenance d’Asie notamment, ce marché est bien trop petit et compliqué pour s’y attaquer franchement.
On connaît essentiellement Ravensburger pour ses puzzles et ses jeux de société. Avez-vous l’intention d’aller vers des jeux plus modernes ?
Nous ne cherchons pas être une société à la mode qui lance des gadgets sans lendemain – je pense par exemple au «hand spinner», cette toupie plate qu’on faisait tourner entre deux doigts, qui a connu un gros succès en 2017. Notre ligne stratégique reste la construction de gammes de produits inscrits dans la durée. C’est pour cela que nous analysons en permanence le marché du jouet, afin de repérer les tendances de fond qui continueront de se développer dans les années à venir.
Cette stratégie nous a notamment permis de déceler le potentiel de croissance des circuits à billes. Après deux ans de développement et d’essais, nous avons lancé le GraviTrax, un système qui permet de créer ses propres parcours en combinant des éléments de construction. Ce jeu est devenu très rapidement notre troisième marque la plus populaire, au point de se retrouver en rupture de stock en quelques mois. Notre nouvelle ligne GraviTrax Pro, lancée l’an dernier et avec laquelle on peut créer des assemblages encore plus sophistiqués est, elle aussi, un franc succès.
Vous restez un groupe familial, mais avec une politique de croissance externe ambitieuse.
En effet, mais en visant, là encore, des marques fortes et très bien implantées sur leur marché. En 2015, nous avons racheté le fabricant suédois de trains en bois Brio. Cette opération nous a permis de nous développer en Scandinavie et de nous placer dans le secteur du jouet naturel, en pleine expansion. Deux ans plus tard, l’acquisition du leader mondial des jeux de logique et de réflexion ThinkFun nous a aidés à progresser aux Etats-Unis, premier marché mondial du jouet. Les ventes de cette marque ont explosé de plus de 33% l’an dernier. A lui seul, le jeu Gravity Maze, qui fait appel à l'imagination et au raisonnement, s’est écoulé à plus de 475.000 exemplaires. Cette stratégie nous a aussi encouragés à participer, en octobre 2020, au second tour de table pour le financement de Lingokids. Cette start-up espagnole fondée en 2016 a développé une plateforme d’apprentissage en ligne pour les enfants. La demande pour de tels programmes est extrêmement forte actuellement et ce partenariat va nous permettre de développer des jeux éducatifs. Nous cherchons ainsi de plus en plus à créer des ponts entre nos différentes catégories de produits.
Par exemple ?
Pour faire face à l’explosion de la demande de puzzles, nous avons lancé, au printemps 2020, une version bêta de notre tout nouveau Ravensburger Puzzle World. Il s’agit d’une plateforme numérique sur laquelle les créatifs ont la possibilité de télécharger et de partager leurs propres photos. Le motif peut être ensuite assemblé numériquement ou commandé sous forme de puzzle dans la boutique en ligne. Ce business n’est pas encore énorme, mais nous estimons qu’il va beaucoup se développer dans les années à venir. Nous avons aussi édité le premier livre de GraviTrax, qui comprend des instructions et des tâches supplémentaires pour les fans de la marque, ainsi qu’une application qui aide à imaginer des parcours de bille. Celle-ci déjà été téléchargée plus de 620.000 fois.
D’autres fabricants de jouets engrangent des fortunes avec les licences de marque. Quelle est votre position dans ce domaine ?
En ce qui nous concerne, l’importance des licences est assez variable d’un pays à l’autre. Aux Etats-Unis et au Royaume-Uni, elles peuvent représenter entre 10% et 50% de nos ventes de puzzles pour enfants. Nous collaborons ainsi avec Disney depuis soixante ans. Mais, en règle générale, nous ne voulons pas courir le risque de devenir dépendants des licences.
Les Français ont dépensé l’an dernier 5,3 milliards d'euros en jeux vidéo, soit 11,3% de plus qu'en 2019. Pourquoi ne cherchez-vous pas à vous développer dans ce secteur en pleine expansion ?
Nous avons tenté de le faire dès les années 1980, en commençant par commercialiser des jeux sur disquettes, puis sur CD-ROM. Dans les années 1990, nous avions même un jeu sur PlayStation. Mais nous avons perdu beaucoup d’argent dans le jeu vidéo, car les coûts de production sont très élevés. Nous avons finalement décidé de nous retirer de ce marché dans les années 2000 et nous n’avons pas l’intention de retenter l’aventure. Nous comptons nous développer sur la Toile et les réseaux sociaux en lançant de nouvelles applications et des sites interactifs, mais notre savoir-faire n’est clairement pas dans les jeux vidéo. Cela ne nous empêchera pas d’élargir notre offre dans les années à venir ni de nous développer encore plus à l’international, entre autres en Asie, où nous somme trop peu présents. Ravensburger a bien l’intention de rester dans le coup.
Le marché a profité de la crise. Pensez-vous que cette croissance va se confirmer dans le temps ?
Je suis optimiste, car je pense que le Covid a été un accélérateur de tendances déjà perceptibles avant la pandémie. Je pense à la prise de conscience des consommateurs sur les responsabilités environnementales et sociétales, mais aussi au retour de la qualité. Acheter moins, mais mieux, c’est une tendance que l’on commence à sentir en Europe et aux Etats-Unis.
Bio express :
1996 : Diplômé de l’University College of London, il entre chez Nickelodeon comme responsable du développement.
2001 : Responsable du développement chez Bertelsmann AG.
2003 : Entre chez Penguin Random House comme responsable du category management, puis comme directeur général, en 2005.
2008 : Il rejoint le groupe familial comme responsable de l’innovation et de l’international.
2011 : Il dirige le Comité exécutif, avant de devenir PDG du groupe, en 2017.
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