Mais qu’allait donc faire Bayer dans cette galère ? Lorsque le leader européen de l’agrochimie annonce, en 2017, qu’il va racheter Monsanto, le monde économique est frappé de stupeur. Le géant américain de l’agrochimie, producteur du fameux herbicide au glyphosate Roundup, concentre alors toutes les attaques contre les pesticides, au point d’incarner à lui seul les dérives d’un cynisme capitaliste prêt à sacrifier la santé des populations et des agriculteurs au nom du profit. Bayer brave alors le risque d’hériter de cette étiquette, mais aussi de tous les litiges liés à l’utilisation de cet herbicide aux Etats-Unis, où quelque 90.000 plaintes ont été déposées.
Trois ans plus tard, le groupe allemand traîne toujours ce boulet, au moins en termes financiers : le coût total estimé des procédures en cours et des accords déjà passés dépasse le chiffre d’affaires de sa division Crop Science de 2020, soit 19 milliards d'euros. Mais, même s’il reconnaît que cette acquisition s’est révélée "plus compliquée que prévu", Benoît Rabilloud, patron de cette division pour l’Europe de l’Ouest, soutient que c’était pour Bayer la seule stratégie pour s’adapter aux nouvelles demandes sociétales et que celle-ci a permis au groupe d’accélérer le développement d’offres alternatives aux produits phytosanitaires. Explications.
Pharmacie, agrochimie… Que représente aujourd'hui Bayer ?
Benoît Rabilloud : Dans le secteur des sciences de la vie, le groupe a toujours eu une stratégie de diversification, contrairement à la plupart de ses concurrents, qui se sont spécialisés soit dans la pharmacie, soit dans l’agrochimie. Bayer est aujourd'hui présent dans deux grandes activités : la santé et l’agriculture, via sa division Crop Science. La chimie et les matériaux plastiques, qui représentaient une troisième branche, ont été désinvesties et placées en Bourse depuis plusieurs années.
Pourquoi cette diversité ?
Parce que le groupe, né il y a cent cinquante ans, continue d’avoir une vision à très long terme. La diversification, même si elle peut sembler une hérésie d’un point de vue purement financier, permet de mieux gérer des activités cycliques. A titre d’exemple, dans la pharmacie, une entreprise est très dépendante des produits qu’elle développe : une bonne molécule peut devenir un "blockbuster", mais elle va finir par tomber dans le domaine public à l’expiration des brevets. On est donc confronté à des cycles en dents de scie, que la diversification permet de stabiliser. Seule une vision à long terme, prenant en compte les évolutions de la société et l’innovation, en santé comme en agriculture, permet de conduire cette stratégie de développement.
Mais cela vous oblige à répartir vos investissements…
Certainement. C’est la raison pour laquelle nous n’avons plus que trois divisions au lieu de cinq il y a vingt-cinq ans. Le coût de la recherche et de l’innovation est de plus en plus élevé : développer un nouveau médicament coûte environ 1 milliard d’euros. Or, dans le domaine pharmaceutique comme dans le domaine agricole, on n’est jamais sûr d’obtenir l’autorisation de mettre un produit sur le marché. Le risque lié à l’innovation est donc très important : faute d’autorisation, des centaines de millions d’euros auront été investies en pure perte. C’est pourquoi il a fallu faire des choix pour se recentrer et se renforcer dans les activités les plus stratégiques. Ce qui explique, dans la pharmacie, notre acquisition de Schering, en 2006, et, dans l’agriculture, le rachat de Monsanto en 2018.
Rétrospectivement, ce rachat de Monsanto apparaît plutôt comme une erreur stratégique…
Non, parce que le marché agricole était déjà très concentré, avec la constitution de deux pôles très puissants, l’un américain (suite à la fusion de Dow et DuPont), l'autre chinois (acquisition de Syngenta par ChemChina). En définitive, il ne restait que Bayer et Monsanto, et cette acquisition a permis de constituer un pôle dirigé en Europe. Logiquement, Monsanto voulait nous racheter. Donc, d’un point de vue stratégique, c’était complètement pertinent de reprendre Monsanto. Nous sommes convaincus de l’avenir de l’agriculture et des enjeux cruciaux que cela implique pour la société. C’est le défi que nous avons la volonté de relever : apporter des solutions aux agriculteurs tout en satisfaisant les attentes sociétales de réduction d’usage des produits phytosanitaires. Nous y parviendrons grâce aux expertises associées de Bayer et de Monsanto, en apportant des réponses combinatoires, c'est-à-dire en associant des produits phytosanitaires, des semences, des produits de biocontrôle et, enfin, l’agriculture numérique.
Concrètement, quelles sont ces réponses ?
Nous travaillons sur quatre grands axes de développement. D’abord les produits phytosanitaires, qui recouvrent les herbicides (contre les mauvaises herbes), les fongicides (pour traiter les maladies dues aux champignons) et les insecticides (pour lutter contre les ravageurs), dont l’agriculture aura toujours besoin. Mais nous travaillons aussi sur les semences, afin de rendre celles-ci plus résistantes, par exemple aux phénomènes climatiques et aux maladies, ce qui permettra de réduire d’autant l’utilisation de produit phytosanitaire. Nous développons également des produits de biocontrôle, c'est-à-dire des produits de protection des cultures à base de substances naturelles comme les bactéries ou les micro-organismes, même si, sans désherbage, elles ne sont pas encore très performantes. Enfin, nous travaillons sur l’agriculture de précision : le numérique permet aux agriculteurs, grâce à l’analyse de données de leurs champs, de prendre les bonnes décisions en matière de semences ou d’utilisation d’intrants, mais aussi aux chercheurs de faire de la modélisation et de mieux cibler les développements futurs. Cette transformation, qui a déjà commencé, sera longue. Il faut en moyenne dix ans pour développer un produit phytosanitaire ou une semence. On ne peut donc pas proposer en quelques mois des produits de remplacement.
En quoi Monsanto pouvait-il appuyer cette stratégie ?
Monsanto est leader dans le secteur des semences comme dans celui du numérique, deux domaines dans lesquels Bayer était encore peu développé il y a quelques années. Il apporte par conséquent une réelle complémentarité de moyens, d’expertise et de couverture géographique – Monsanto est très implanté aux Amériques, Bayer particulièrement en Europe. Et, contrairement à ce qu’on a pu croire, Monsanto partageait la même analyse que nous sur l’évolution du marché, même s’il n’avait pas forcément la même vision sur la façon de réaliser cette transformation. Du fait de l’absorption de Monsanto, c’est bien la stratégie de Bayer qui se développe. Désormais, du côté de Bayer Crop Science, on investit plus de 2 milliards d’euros dans l’innovation, dont un tiers sur les phytosanitaires et deux tiers sur les semences, les produits de biocontrôle et le numérique. Cela traduit bien la volonté de développer en priorité les nouvelles solutions, et cela pour tous les types d’agriculture, conventionnelle, raisonnée ou biologique, et tous les types d’organisation, depuis la très grosse exploitation d’Ukraine jusqu’à la toute petite ferme familiale d’Afrique.
Pourtant les dégâts collatéraux, avec les procès en cascade et la mauvaise image du groupe américain, ont été considérables.
On peut dire aujourd'hui, c’est vrai, que cette acquisition s’est révélée un peu plus compliquée que ce que notre maison mère s’était imaginée. J’ai eu la chance de prendre la présidence en 2019, et c’était une période intéressante ! Je l’ai souvent répété à mes équipes, pour qui cette période a été difficile : oui, nous étions sous les feux des projecteurs, mais "l’affaire Monsanto" n’était que le sommet de l’iceberg. En profondeur, cela nous a poussés à accélérer la transformation, à nous montrer encore plus transparents et à affirmer nos valeurs d’engagement en faveur de l’environnement, comme c’est le cas avec notre objectif d’atteindre la neutralité carbone d’ici à 2030. Nous avons profité de cette période pour faire évoluer notre modèle et fixer notre volonté d’accompagner la transformation du monde agricole et les nouveaux besoins de la société. C’est une vision forte et réaliste, parce que nous avons les moyens de la concrétiser, c’est donc un défi passionnant : tout cela nous a aidés à traverser cette période.
Comment le monde agricole a-t-il réagi à cette affaire ?
Les agriculteurs nous connaissent, ils connaissent nos produits, ils savent ce que nous faisons, ils apprécient notre rigueur et notre accompagnement. Et ils ont besoin de solutions pour protéger leurs cultures. Si demain, nous pouvons apporter une alternative concrète et pérenne au glyphosate, ils l’adopteront. Les réglementations française et européenne sont parmi les plus strictes au monde, et nous sommes reconnus par nos clients pour notre respect absolu de ces règles. Outre leur impact sur l’environnement, les produits phytosanitaires répondent aux mêmes exigences que les médicaments en matière de conséquences sur la santé. Par ailleurs, beaucoup de progrès ont été réalisés pour accompagner les agriculteurs dans l’utilisation plus responsable et la manipulation de ces produits. Nous ne sommes plus à l’époque où ils ne prenaient aucune précaution, tout cela est aujourd'hui très réglementé. L’inquiétude principale du monde agricole, c’est qu’on leur interdise certains produits sans qu’il y ait de solution de remplacement. On l’a vu avec les néonicotinoïdes, insecticides utilisés en traitement de semence, que le gouvernement avait interdits, mais pour lesquels il a été récemment obligé d’introduire des dérogations, afin de ne pas laisser les agriculteurs sans solution face aux maladies des cultures de betteraves.
L’agriculture biologique se développe aujourd'hui de manière significative. Quel rôle peut jouer Bayer dans cette transformation ?
Les produits de biocontrôle sont destinés à l’agriculture biologique, mais pas uniquement. Nous travaillons beaucoup sur des approches combinatoires. Par exemple, un agriculteur qui utilise des fongicides pour traiter une maladie fait aujourd'hui trois passages. Demain, on pourra lui donner la possibilité de ne traiter que deux fois et de faire le troisième passage avec un produit naturel. Dans ce cas, il ne fera pas du bio, mais de l’agriculture raisonnée, avec une baisse significative des pesticides. Je crois particulièrement au développement de l’agriculture raisonnée et notre ambition est de fournir des solutions innovantes pour tous les types d’agriculture.
Pouvez-vous dire aujourd'hui que l’intégration de Monsanto est réussie ?
Les différents sites de production de semences en France ont rejoint notre périmètre et les équipes commerciales sont aujourd’hui complètement intégrées au sein de nos organisations. Monsanto n’existe plus en tant que tel, les anciennes équipes font pleinement partie de Bayer Crop Science, cela concerne environ 500 personnes en France. Mis à part les systèmes informatiques, pas encore totalement harmonisés, la réunion des équipes et des cultures s’est passée dans les meilleures conditions, sachant que les salariés étaient ravis de rejoindre Bayer et notre projet. Cela s’est passé de manière fluide, ce qui n’a pas toujours été le cas lors de projets d’acquisition antérieurs.
En termes d’attractivité, l’affaire vous a-t-elle porté préjudice ?
Nous ne sommes pas en ce moment dans une phase d’accroissement des effectifs, mais plutôt de stabilisation, voire de légère réduction. Les réglementations, notamment la loi Egalim, qui nous interdit de fabriquer en France des produits non autorisés en Europe, auront des effets sur notre production, dont une partie devra à l’avenir être assurée par d’autres sites de production du groupe. De plus, le marché français des phytosanitaires a baissé régulièrement ces cinq dernières années, et cela a été également le cas pour la part de notre chiffre d’affaires réalisée sur ces produits. Conformément à nos valeurs, nous gérons cette situation sans licenciements contraints. Mais cela ne nous empêche pas de faire entrer du sang neuf. Les jeunes générations nous apportent une vision nouvelle à la fois sur le digital – l’utilisation de la data notamment – et sur l’environnement. C’est indispensable pour mener à bien notre transformation. Et, oui, cela arrive que certains jeunes ne veuillent pas nous rejoindre pour une question d’image, mais cela reste très marginal. L’utilité de nos contributions et les défis que nous avons devant nous, en agriculture, mais aussi en santé, sont considérables et passionnants.
Bio express
- 1995 : Entre chez Bayer, comme contrôleur de gestion.
- 2001 : Directeur financier et RH de la division Bayer Santé. Ensuite, successivement, directeur des ventes, de la division Primary Care, puis Médecine générale.
- 2010 : Directeur Business Strategy & Intelligence en Allemagne. Il gère notamment la fusion avec Schering Pharma.
- 2014 : Nommé directeur général adjoint de la division Crop Science, à Lyon.
- 2019 : Président de Bayer France et directeur général de la division Crop Science, d’abord pour la France puis, depuis 2020, pour l’Europe de l’Ouest.
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