«La valo, ça ne me fait pas kiffer !» Traduction pour les analystes financiers : sa stratégie n'est pas de courir après la croissance, afin de valoriser davantage l'entreprise et la revendre le plus cher possible. Qu'on se le dise : Jacques-Antoine Granjon n'a jamais eu pour objectif dans la vie de devenir le énième prodige milliardaire de l'ère digitale. Alors que son entreprise, fondée sur les bases de sa boutique de déstockage parisienne, fête son vingtième anniversaire, cet amateur d'art moderne au look de rock star cherche bien sûr à développer son business, mais surtout à exercer son métier, celui qui lui a «permis de découvrir tellement de secteurs et de faire d'incroyables rencontres». Avec un mode de management qui n'appartient qu'à lui, pas toujours très compatible avec les manuels de gestion en vogue dans les écoles de commerce.
Le Veepee d’aujourd'hui ressemble-t-il encore au Vente-privee d’il y a vingt ans ?
Notre métier n’a pas changé : nous sommes des soldeurs, devenus soldeur digitaux. Nous avons, chez Veepee, une diversité de métiers incroyable, qui va de la logistique aux data scientists, du commercial aux créatifs digitaux. C’est une véritable ruche où fourmillent tous les talents. Au fil des années, la puissance de notre trafic nous a permis de nous diversifier : vin, gastronomie, voyage, décoration, cosmétiques… Cela nous a permis d’intégrer de nombreux savoir-faire.
Le regard sur l’entreprise a également changé. Nous sommes au bout de la chaîne industrielle et, à nos débuts, le sujet des stocks était traité par le patron des entrepôts. Aujourd’hui, ce sont les patrons des marques qui décident de la gestion de ses invendus. Et nous leur apportons un service qui répond à toutes leurs problématiques de stocks, de trafic ou de notoriété.
Mais vous êtes restés fidèles au modèle économique d’origine.
Notre modèle, c’est la stratégie de l’offre. Un modèle B2B2C. Des événements limités dans le temps, durant lesquels on propose des produits ou services avec une forte décote, dans un écrin créatif et une mise en scène désirable. C’est la qualité de notre offre qui attire chaque jour des millions de membres. Le consommateur est intelligent, il est inutile de lui faire croire que tel produit est bien si ce n’est pas le cas. Nous redonnons vie à des produits qui ont vécu leur cycle industriel. Chez Veepee, dès qu’on sort du marketing de l’offre, on perd les fondements de notre modèle.
Mais vous n’avez jamais été tenté d’en faire plus, de sortir de ce schéma de base ?
Si, bien sûr. Il nous est arrivé de nous égarer en déviant vers un modèle plus classique d’e-commerce : abonnement pour de la livraison, investissement en marketing B2C ou en acquisition de trafic. Résultat : on n’a pas vendu plus et on a fait moins de marge ! Cela démontre que c’est la qualité de l’offre qui génère transformation et adhésion. En 2016 et 2017, Veepee a connu une phase de forte croissance, avec beaucoup d’acquisitions, notamment à l’international, ce qui nous a placés au rang de leader européen de la vente événementielle. A ce moment-là, l’entreprise change de taille. On passe à l’anglais.
Je décide de prendre un directeur général pour assurer l’opérationnel au quotidien. Avec un profil de financier, son objectif était de valoriser au mieux l’entreprise. Or je ne suis pas spécialement dans cette logique-là. Mon objectif, c’est le développement, l’innovation, servir toujours mieux nos marques partenaires, créer la meilleure expérience pour nos membres, et prendre soin de nos collaborateurs. Pour cela, la profitabilité est indispensable. Ce n’est pas que la valorisation de l’entreprise ne m’intéresse pas, mais ce qui m’anime, ce sont les projets et le collectif qui se crée pour les mener à bien.
Et la répartition des rôles ?
J’avais déjà tenté, en 2010, de me dégager d’un opérationnel trop lourd au quotidien. Mais c’était avant l’ouverture aux Etats-Unis et, en définitive, cela ne m’a pas vraiment permis de prendre du recul. La seconde fois, j’ai suivi le conseil d’un de mes amis : «Si tu prends un directeur général, tu dois le laisser vivre, lui laisser prendre ses initiatives.» Je pense avoir vécu cette période comme un grand flou. J’étais là sans y être vraiment. On ne sait plus ce qui se passe, on ne connaît plus les équipes, on passe son temps à poser des questions à son DG, on finit par le submerger. Bref, ça ne marche pas ! Une entreprise, on est dedans ou on est dehors.
Cela veut dire que seul «JAG» peut diriger Veepee ?
Bien sûr que non. D’ailleurs, aujourd’hui, j’ai deux DGA. Le sujet, c’est la culture et le recrutement. Le recrutement, au début, c’est moi qui m’en occupais. En réalité, j’avais surtout l’impression de «vendre» chaque poste ! Nous étions plus ou moins une start-up à l’époque, qui faisait de la «solde digitale» à Saint-Denis, sans participation ni avantage particulier… Ce n’était pas forcément très attractif. Cela nous a permis en tout cas de grandir avec une population jeune, sans doute moins diplômée, mais très engagée.
Veepee crée un engagement très fort chez ses collaborateurs. Mais avec le temps et l’hypercroissance que nous avons vécue, nous avons eu besoin de plus de «séniorité» et d’encadrement. Comme tout est allé très vite, on a fait monter des gens en interne, en choisissant les meilleurs dans leur métier ou les plus anciens. Des gens très compétents, mais qui, pour certains, n’avaient pas forcément les aptitudes pour manager.
Alors oui, Veepee a parfois connu des faiblesses de management, et j’en suis le premier responsable. Avec des conséquences humaines que je regrette, quand, par exemple, un très bon professionnel devenu manager finit par quitter la boîte, dépassé par la situation. Mais avions-nous d’autres choix ?
Vous préférez désormais aller chercher les gens à l’extérieur ?
Non, je reste attaché à l’idée de faire progresser les gens en interne, malgré les difficultés inhérentes à ce choix. Bien sûr, on va chercher à l’extérieur les compétences dont on ne dispose pas en interne, soit parce que c’est un nouveau métier, soit parce qu’aucun successeur n’est prêt ou n’a été formé pour prendre le relais.
Mais aller systématiquement chercher des gens surdiplômés, très formés, avec des cultures extérieures, ça peut déstabiliser l’entreprise. Ils peuvent ne pas en comprendre les singularités et vouloir à tout prix appliquer des méthodes acquises ailleurs. Chez Privalia, le concurrent espagnol que nous avons racheté en 2016, les fondateurs venaient du cabinet de conseil Bain. J’ai découvert des gens extrêmement compétents, d’ailleurs nettement plus forts en recrutement qu’en business. Nous avons hérité de leurs recrutements de très grande qualité, mais avec un autre état d’esprit, une autre forme d’engagement, une autre culture.
Vous-même, êtes-vous resté le même manager ?
Vous savez, je n’ai jamais été un manager. Je n’ai jamais été formé à ça et j’ai beaucoup de mal à assumer ce rôle. Donner des objectifs, accompagner, mettre en place des équipes, suivre des résultats, féliciter, sanctionner… Ce sont toutes les missions du manager, et je le fais parfois, mais à ma façon. Je le fais au prisme de ce que je suis, de mon désir d’indépendance.
La liberté, c’est ce qui m’a poussé à monter ma boîte il y a trente-huit ans. C’est mon moteur principal et ce qui me définit le mieux. Mais c’est aussi ce que je projette sur les autres, si bien que je manage en donnant beaucoup de responsabilités, et en détestant contrôler et punir. Il peut m’arriver de «gueuler», mais sans réelles conséquences. Quand les gens font des erreurs, je sais qu’ils vont prendre leurs responsabilités, et on peut passer rapidement à autre chose.
Veepee est une entreprise très libertaire. C’est spécial. On l’a bien vu ces derniers temps, avec 4 500 personnes en télétravail total pendant dix-huit mois ! Cela ne nous a pas empêchés de faire fonctionner l’entreprise. On vient donc d’instaurer une règle de deux à trois jours de télétravail par semaine… Certains de mes amis me disent que je suis fou, mais, pour garder les talents, il faut être désirable et s’adapter aux évolutions du marché du travail. Je crois à la responsabilité individuelle et collective. Je ne sais pas si j’ai raison ou si je suis naïf, mais en tout cas, je ne sais pas faire autrement…
Comment imaginez-vous Veepee et l’e-commerce dans le monde d’après ?
Veepee s’est construit année après année, on avance un peu comme dans le jeu de go, une pièce après l’autre. Ce que la boîte sera dans dix ans, je ne peux pas vous le dire. Ma vision à long terme, c’est de continuer à faire ce métier, parce que les projets sont multiples, les équipes, engagées et ce métier, passionnant. D’ailleurs, je ne sais faire que ça. Quant à l’e-commerce, même si l’on voit bien que le digital monte en puissance et qu’il a montré tous ses avantages pendant la pandémie, je pense qu’on peut vite arriver à une forme de saturation. Mais, à voir la folie des NFT(1) et des mondes virtuels, je me trompe sûrement !
La place qu’ont pris les réseaux sociaux est symptomatique : on est entré dans un monde en douze mots, où l’invective a remplacé la raison. Plus personne ne s’écoute, chacun vit penché sur son portable… Tout ça pour dire que, même dans la consommation, trop, c’est trop. Distribution physique, distribution digitale, ce n’est pas tellement ça qui compte. Chacun fait comme il veut. Ce qui compte, et comptera toujours, c’est la qualité de l’offre.
1. «Non fongible token» ou «jeton non fongible», un certificat numérique validé par blockchain, donc infalsifiable, qui atteste de l'authenticité d'un objet virtuel.
Dix ans de spectacle. Lancé avec la production d’albums d’Alain Chamfort et Patricia Kaas en 2009, Veepee Entertainment est devenu une véritable machine à monter des pièces de théâtre et à vendre des spectacles, générant jusqu’à 100 millions d’euros de chiffre d’affaires annuel et devenant la caution culturelle que Granjon a toujours voulu apporter son entreprise. «Mais après les attentats, la situation dans le théâtre s’est tendue et, en septembre 2019, j’ai revendu les trois théâtres que nous possédions à Paris et démantelé Veepee Entertainment. Heureusement ! Avec le Covid, on aurait vraiment souffert.»
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