Data, pub... le cocktail gagnant de Pernod Ricard pour donner soif aux consommateurs

Le réveil post-Covid aurait pourtant pu doucher des années d’efforts, causer une gueule de bois généralisée au monde des bars et restaurants et faire vaciller le géant. Il n’en est rien. Car le groupe a soutenu ses partenaires pendant les mois de confinement, basculant ses efforts commerciaux dans l’organisation de formations en e-learning, afin que les équipes continuent à pratiquer leur art. Pour le secteur des alcooliers, le hors-domicile est d’autant plus important qu’il est prescripteur de tendances. « Dans les bars, les consommateurs sont prêts à essayer de nouvelles choses, rappelle Nicolas Léger, expert du marché des spiritueux chez NielsenIQ. Ce qui se boit aujourd’hui aux terrasses des lieux branchés s’achètera dans quelques années dans les grandes surfaces. »

C’est dans les bars que le mojito et le spritz ont commencé à plaire, avant de faire décoller les ventes de Havana Club ou d’Aperol chez Carrefour, là encore que le gin tonic a fait son grand retour et fait pousser une génération spontanée de nouvelles distilleries… « Les barmans sont nos meilleurs ambassadeurs auprès des consommateurs », confirme Benjamin Granger, directeur financier d’Irish Distillers, la filiale irlandaise de Pernod Ricard.

La présence dans les bars fait d’ailleurs l’objet d’une concurrence acharnée entre géants, qui se battent à coups de parasols, de tireuses à bière et autres propositions de sponsoring pour assurer leur présence sur les étagères des lieux branchés. « Au Vietnam, les groupes peuvent proposer jusqu’à 1 million d’euros de décoration en échange de la mise en avant de tout leur portefeuille », raconte un connaisseur. Et quand l’un signe avec Pernod Ricard, le voisin signe avec Moët Hennessy… Sacrée barrière à l’entrée pour les petits acteurs…

Le soutien des groupes de spiritueux a payé. Le secteur a subi peu de défaillances. Surtout, dès la levée du confinement, Français, Allemands, Américains, Indiens et autres ont eu soif de vie et se sont rués dehors pour se retrouver. Cette revanche sur la vie, que les spécialistes des études ont nommée «revenge drinking», s’est traduite par beaucoup de sorties, d’apéros et de repas festifs. D’après les données reconstituées par NielsenIQ, la consommation hors domicile serait supérieure de 5% cette année à celle de 2019. Loin de tuer l’esprit de convivialité, le Covid l’a dopé. « Je suis convaincu que ces difficiles années de pandémie auront tout de même eu un mérite: celui de nous avoir fait redécouvrir l’importance, pour notre équilibre et notre bien-être, de passer nos vies en bonne compagnie », écrit Alexandre Ricard, le directeur général du groupe, en préambule à l'assemblée générale du 10 novembre prochain.

Aux commandes de l’entreprise depuis sept ans, le jeune quinquagénaire représente la troisième génération de la famille à diriger le groupe, après Paul et Patrick Ricard. S’il n’est pas l’inventeur génial qu’était son grand-père, Alexandre Ricard marque son époque en pilotant la stratégie d’acquisition avec doigté et vision. En 2014, alors qu’il n’était encore que directeur général délégué, c’est lui qui avait annoncé l’investissement de 110 millions d’euros sur Jameson, pour augmenter ses capacités de production, avec l’ambition de doubler son chiffre d’affaires pour aller décrocher le milliard. Un an plus tard, lorsqu’il s’installe dans le fauteuil de directeur général, il propose de généraliser le coup de fouet à tout le groupe pour faire redémarrer la croissance, atone depuis plusieurs années.

Certes le marché des spiritueux est stable et résilient par nature – on boit pour noyer son chagrin, on boit aussi pour fêter les bonnes nouvelles –, mais l’ancien consultant d’Accenture sait que la croissance peut se conquérir.

D’abord, le groupe repart en quête d’acquisitions stratégiques. Mais après les chèques monstres du début des années 2000, notamment pour mettre la main sur Allied Domecq et ses marques Ballantine’s, Malibu, Mumm ou Perrier-Jouët pour la modique somme de 10,7 milliards d’euros en 2005, ou le rachat d’Absolut à l’Etat suédois en 2008 pour 5,6 milliards d’euros, le géant français fait son marché de façon plus ciblée.

Depuis la nomination d’Alexandre Ricard, une quinzaine de marques ont rejoint le portefeuille. Grâce à Malfy et Monkey 47, l’entreprise profite du renouveau du gin. Le rachat coup sur coup des whiskeys Smooth Amber, Jefferson’s et Rabbit Hole traduit, lui, la volonté du groupe de garder un coup d’avance sur son premier marché, les Etats-Unis. Outre-Atlantique, étoffer son bar avec des boissons « made in America » s’avère précieux.

Si le choix des alcools est désormais plus affûté, la méthode, elle aussi, évolue. Le groupe préfère désormais monter des deals en deux temps : d’abord prendre une participation majoritaire et conserver l’expertise de l’entrepreneur associé, pour construire la suite avec lui. Le concept est gagnant pour tous: Pernod Ricard intègre la pépite en douceur et le propriétaire historique l’aide à poursuivre le développement. Plus la croissance sera forte, mieux ce dernier valorisera la cession des parts qui lui restent… Cette stratégie qui a fait ses preuves pour les acquisitions de la tequila Avion ou le gin allemand Monkey 47 vient d’être à nouveau mise à profit pour l’arrivée du groupe sur le rosé provençal premium, avec une prise de participation dans Château Sainte Marguerite.

Une fois digérées, les marques sont soumises à un régime grossissant. Les équipes marketing renforcent leur image, étendent les gammes et confient leur déploiement à la force de vente. A l’image de Jameson. « Les whiskys irlandais avaient touché le fond, mais, en allant travailler la spécificité de sa recette, Pernod Ricard a relancé ses marques jusqu’à en faire son fleuron mondial et entraîné avec lui le renouveau de tout le secteur », souligne Alexandre Vingtier, consultant en spiritueux. Dernièrement, le groupe a sorti un Jameson Orange, inspiré du cocktail Old Fashioned, et développé son offre premium avec une collection de whiskys à plus de 300 euros la bouteille, contre 28 euros pour le Jameson standard.

Pour s’adresser à un public plus jeune et féminin, le groupe s’est aussi lancé dans les canettes prêtes à boire avec des mélanges à marque Absolut, Jameson, Malibu ou Suze. Des produits qui séduisent ceux qui ne sont pas experts en cocktails.

Il fallait aussi multiplier les moments de consommation, que l’on distingue selon leur «niveau d’énergie». Ainsi, la vodka et le rhum sont des boissons très consommées dans les lieux à énergie intense, telle la boîte de nuit, tandis que le cognac est plutôt associé à une discussion en petit comité dans un fauteuil club, avec un cigare, soit de la très basse énergie. Avec le lancement de Martell Blue Swift, la griffe a réussi à placer le cognac en cocktail pour le mettre au menu des barbecues du dimanche, ou d’un apéro à la sortie du bureau. Des instants à plus forte énergie, où les spiritueux n’avaient pas leur place jusque-là.

Son dynamisme sur tous les grands marchés permet au groupe tricolore de maintenir la pression sur son concurrent Diageo, numéro 1 mondial des spiritueux, notamment sur les dossiers de rachat, que les deux géants se disputent. « Le fait qu’un challenger ait une croissance aussi rapide, voire qu’il donne le rythme au leader, est assez rare », note Jean-Baptiste Brachet, partner chez OC&C Strategy. Une performance rendue possible grâce à des activités très bien réparties dans le monde et sur les catégories d’alcools, et peu exposées en Russie et en Ukraine (3% du chiffre d’affaires avant la crise).

Le groupe a aussi reçu un coup de fouet aussi brutal qu’inattendu. En 2018, il s’est retrouvé dans le viseur du fonds activiste américain Elliott. Monté progressivement à 2,5% du capital, celui-ci a attaqué le groupe sur sa gouvernance, jugée trop familiale au regard des parts réellement détenues par les descendants, et sur ses marges bien plus faibles que celles de Diageo (28% versus 34% à l’époque). Alexandre Ricard a dû prendre des mesures drastiques: limitation des acquisitions, fusion des forces de vente, évolution du conseil d’administration…

Un électrochoc qui, avec le recul, lui a sans doute été bénéfique. « Cette période de turbulences a été salutaire car elle a permis aux équipes de prendre conscience de la nécessité de se transformer », admet Jean-Baptiste Brachet. Douloureuse sur le moment, l’attaque d’Elliott a permis à Pernod Ricard d’aborder le Covid avec un profil financier plus solide. Son niveau de marge s’approche désormais de celui de Diageo, 28,3% versus 28,5%.

Déjà pointu en marketing, le groupe prend désormais le virage de la data, ces paquets de données dont tous les géants disposent, sans forcément savoir comment les exploiter. Chez Pernod, l’investissement a été radical. En deux ans, l’équipe dédiée est passée de 5 à 150 personnes. Cette dimension fait de Pernod la quatrième entreprise de grande conso qui emploie le plus de data scientists, derrière Johnson&Johnson, General Mills et British American Tobacco. « C’est un avantage compétitif énorme dans la prise de décision », promet Pierre-Yves Calloc’h, directeur de la stratégie digitale du groupe.

Depuis, toute cette matière grise récupère les données d’achat dans les bars, restaurants, supermarchés et autres, zone par zone, marque par marque. Un historique de trois ans a déjà été constitué et permet de mesurer l’impact de chaque lancement de produit, campagne sur les réseaux sociaux ou envoi de promotion par SMS sur les ventes du groupe.

Grâce à des algorithmes, ces équipes détectent en outre des dépenses mal orientées. Par exemple, alors que les responsables des champagnes Mumm avaient l’habitude d’investir dans les médias en fin d’année, les data scientists ont démontré que les campagnes lancées en juin étaient plus efficaces qu’à Noël, où les positions du champagne sont acquises alors qu’il y a des places au printemps face au prosecco ou au rosé.

Aux Etats-Unis, les algorithmes ont aussi repéré un bug sur Malibu et Martell. Lorsque les deux marques communiquaient en même temps, leurs résultats n’étaient pas aussi bons que si elles le faisaient en décalé. Les équipes ont cherché d’où pouvait venir le souci et découvert que le même prestataire était chargé des opérations mais incapable de les gérer ensemble. Il a suffi d’en discuter pour régler le problème et les deux cousines ont pu communiquer simultanément sans se cannibaliser. Les ventes de Martell et Malibu ont augmenté de 6% grâce à ces ajustements. Pour le moment, ces algorithmes ne sont efficaces que pour les 10 plus grosses marques du groupe, mais ils apprennent vite…

Depuis peu, Pernod Ricard dispose également de vigies pour suivre les tendances de marché d’encore plus près: des sites Web à lui, des boutiques et même quelques bars. Trois acquisitions importantes viennent d'ailleurs d'être finalisées: les sites Drinks&Co, Bodeboca et The Whisky Exchange. Ce dernier dispose en sus à Londres d’une des boutiques les plus prestigieuses en matière de spiritueux haut de gamme et possède un fichier clients considéré par beaucoup comme le plus beau du monde… Une communauté à qui l’entreprise peut désormais proposer tout son portefeuille. Via ce nouveau canal, le groupe observe notamment le développement fulgurant des spiritueux sans alcool. A la gare Saint-Lazare, à Paris, dans le bar boutique Drinks&Co que le groupe a inauguré en 2020, le rayon qui leur est consacré a déjà doublé depuis l’ouverture. Et la carte promet que chaque cocktail proposé dispose de sa version « miroir », sans alcool. Miroir magique, ou aux alouettes? Les data le diront.

L’île des Embiez, paradis du business

Parmi les grands-messes internes dont les empires industriels sont friands, la convention annuelle de Pernod Ricard est l’une des plus insolites. Sans doute parce que les 600 top managers convergent alors sur l’île des Embiez, dans le Var, propriété de la famille Ricard depuis1958. Dans une ambiance décontractée, le géant célèbre ses victoires et présente ses plans d’action à venir. « Ça ressemble à un meeting à l’américaine : c’est conçu comme une fête mais on y fait surtout du business », se souvient l’Américain Robert Murphy, invité alors qu’il rédigeait un ouvrage sur le fondateur. Si le pastis ne tire plus les ventes depuis longtemps, aux Embiez, le petit jaune reste une religion et Paul Ricard un prophète. En avril dernier, après deux ans sans voir l’île, l’édition 2022 a permis de fêter les 90 ans de Ricard. L’occasion pour plusieurs de coiffer le célèbre bob jaune.

Dans les aéroports, les publicités s’adaptent à chaque voyageur

A Dubaï, Singapour et Paris- Charles de Gaulle, Pernod Ricard s’est associé à JC Decaux pour adapter sa communication aux voyageurs prêts à embarquer, histoire de guider leurs déambulations dans le duty-free. Les partenaires croisent les données consommateurs avec les plans de vol pour choisir les bannières à diffuser. Si un avion pour Séoul est annoncé, les écrans relaient une publicité en coréen pour Martell, Perrier-Jouët ou Royal Salute. Résultat, les ventes de la marque sélectionnée augmentent de 4,5%. Un deal d’autant plus gagnant que le commerce en aéroport est très rentable. Via des investissements ciblés, les groupes vendent plus cher, souvent des produits exclusifs en édition spéciale, à des clients plus captifs.

Comment Lillet a conquis l’Allemagne

Joli cadeau. Pour ses 150ans, l’apéritif à base de vin et d’infusion de fruits né à Podensac, au sud de Bordeaux, a atteint le score de 12millions de bouteilles vendues. Pourtant, quand le groupe rachète la marque en2008, Lillet est surtout connu dans le Bordelais et le bassin d’Arcachon. Il se vend 750.000bouteilles à peine par an. Mais l’entreprise a repéré la pépite. En particulier les équipes allemandes, qui misent dessus pour cibler les femmes. Car cet alcool frais et léger répond à leurs attentes d’une consommation modérée. Recette du Lillet Tonic en avant et formations offertes aux «barwomen», le groupe écluse les bars de Munich et fait déguster son cocktail avant d’étendre son territoire. «On a renouvelé les habitudes de l’apéritif, dans un pays consommateur de bière», se félicite Léa Belot, responsable marketing Lillet, qui voit exploser les ventes en Autriche, en Belgique et aux Etats-Unis. On boit désormais plus de Lillet à l’étranger qu’à Bordeaux…