L’étouffant été tokyoïte n’a pas encore commencé, les feuilles sont encore vertes et la température avoisine les 25 degrés en cette belle soirée de fin mai. Un ancien vice-président de Toshiba, désormais à la retraite, nous a donné rendez-vous dans un bar à whisky du quartier d’Omotesando, l’équivalent local des Champs-Elysées. Absurdité des règles du monde au temps du Covid-19 oblige, ce lieu n’a pas le droit de servir d’alcool. Nous nous déportons donc au club des correspondants de la presse étrangère devant une bouteille de Hibiki millésimée.
C’est qu’un bon verre de scotch n’est pas de trop pour évoquer le cas Toshiba. Depuis cinq ans, ce conglomérat emblématique de la puissance nippone, surtout connu chez nous pour ses produits électroniques grand public mais diversifié dans de nombreux autres business comme les trains ou le nucléaire, a été contraint de réduire brutalement la voilure. Sur la période, son chiffre d’affaires a dégringolé de 53 à 23 milliards d’euros. «L’entreprise a vendu tellement de divisions qu’elle s’est comme coupé les veines, et depuis, elle n’en finit plus de saigner», s’étrangle l’ancien haut cadre, resté conseiller de la direction.
Qu’il semble loin, le temps où le mastodonte de Minato, un des quartiers les plus chics de la capitale, faisait tourner les têtes des ingénieurs et des boursicoteurs de la planète entière. Il faut se replonger dans les années 1980. Le yen était au sommet, le saké coulait à flots dans les clubs à hôtesses de Kabukicho où se dévergondaient, la nuit venue, les «salarymen». Et les «keiretsu», ces conglomérats incarnant la puissance du pays, régnaient sans partage sur l’électronique mondiale. Leurs noms : Sony, Hitachi, NEC, Fujitsu, Mitsubishi, et Toshiba donc. Chaque jour, des milliers de PC, téléviseurs, Walkmans ou grille-pain sortaient de ses lignes d’assemblage. Ce monstre industriel aux 200.000 salariés fabriquait aussi des ascenseurs, des climatiseurs, des locomotives à grande vitesse… Il avait inventé les mémoires flash, les écrans plats, et incarnait la qualité «made in Japan».
La raison de cette chute vertigineuse est connue. En 2006, Toshiba a tenté le pari fou de se lancer dans un tout nouveau business : la construction de centrales nucléaires, une activité complexe qu’il n’avait jamais pratiquée – même s’il fournissait déjà des composants et des services d’entretien. «Le gouvernement japonais pressait en ce sens», renseigne l’ex-vice-président. La société s’est alors offert l’américain Westinghouse pour 4,61 milliards d’euros, soit le triple de l’estimation initiale. «Toshiba espérait vendre 45 centrales d’ici 2030, se rappelle un ancien auditeur du groupe. C’était aberrant ! Au total, sur les 8 projets lancés, seuls 4 ont vu le jour, tous en Chine.»
Comme son rival français Areva, le japonais avait en effet largement sous-estimé les risques. «L’arrivée du gaz de schiste à partir de 2010 a tiré les prix du pétrole vers le bas, et, un an après, la catastrophe de Fukushima a incité de nombreux pays à se retirer de l’atome», décrypte Valérie Faudon, de la Sfen (Société française d’énergie nucléaire). Pour ne rien arranger, les techniciens de Toshiba-Westinghouse ont multiplié les couacs. Ils disaient pouvoir construire un AP1000, l’équivalent d’un EPR, en seulement cinq ans ? En réalité, il en fallait dix. Quand ça marchait... «Leurs modules n’étaient pas jointifs, ils n’arrivaient pas à faire les soudures, c’était tellement la cata que les Chinois n’ont pas renouvelé les commandes, préférant acheter russe», se souvient Joël Guidez, expert international au CEA (Commissariat à l’énergie atomique). Bilan des courses : Westinghouse a creusé un trou de 7,5 milliards d’euros dans les comptes.
Ce fiasco atomique explique-t-il tout ? Non. Il n’a été, au fond, que le révélateur d’un modèle dépassé, celui du conglomérat industriel. General Electric, DowDuPont, Honeywell et autres aux Etats-Unis, Siemens ou ThyssenKrupp en Allemagne, Alcatel-Alsthom en France : dans le courant des années 2000, presque tous les grands dinosaures ont été découpés en morceaux, sous la pression des marchés. L’heure était au recentrage sur quelques activités cœurs de métier plutôt qu’au modèle paquebot capable d’affronter toutes les tempêtes. Mais Toshiba n’a pas bougé.
Trop dispersé, le nippon ! A vouloir tout faire en même temps, il s’est égaré. «Notre stratégie de rester généraliste alors que les autres se spécialisaient a été une erreur», reconnaît notre ancien haut dirigeant. Toshiba a ainsi loupé le virage des smartphones. Ses mobiles à clapet étaient, certes, mignons. Mais, conçus pour répondre aux spécifications japonaises, ils ont fait pâle figure face à ceux d’Apple et de Samsung. «Nos chefs n’ont rien vu venir, se lamente un ancien ingénieur de la firme, désormais en poste chez Sony. Ils donnaient la priorité au court terme, nos équipements étaient obsolètes et nous n’avions jamais de budget pour les renouveler.» De même, Toshiba s’est trop longtemps accroché à sa branche PC pourtant moribonde. «IBM a vendu son activité PC à Lenovo dès 2005 pour 1,49 milliard d’euros, tandis que Toshiba ne s’est résolu à céder la sienne qu’en 2018 pour seulement 30 millions !», s’étonne Olivier Coulon, associé du cabinet Decision et expert du secteur de l’électronique.
L’évidente proximité, pour ne pas dire collusion, entre les dirigeants de Toshiba et le puissant Meti, le Bercy japonais, explique aussi son terrible manque d’agilité. On en a pris la mesure en 2015 quand une sombre affaire a éclaté. Stupeur : l’état-major de l’entreprise avait dissimulé pendant sept années consécutives des pertes dans de nombreuses activités. Ce scandale financier avait, bien sûr, conduit le P-DG Hisao Tanaka à démissionner, après l’habituelle séance de contrition publique. Mais les étranges méthodes de Toshiba semblent avoir perduré, et ce avec l’assentiment du gouvernement. Dernier épisode en date : en mars dernier, sous la pression du fonds singapourien Effissimo, une commission d’enquête indépendante a été créée sur les conditions de vote de la dernière AG de juillet 2020, semble-t-il douteuses.
Faute de réagir assez tôt, soumis aux pressions politiques, le géant a dû vendre au cours de cette décennie maudite ses plus beaux joyaux : ses capteurs photo, un business florissant, cédé à Sony ; sa division électroménager et 5.000 brevets au chinois Midea ; sa filiale Medical Systems, championne de l’IRM, à Canon… «Il aurait fallu sortir la société de la Bourse pour la recapitaliser et la recentrer sur le marché prometteur des semi-conducteurs, avec Toshiba Memory en fer de lance, mais le groupe a préféré se dépouiller, sous la pression du Meti pour qui un retrait de la cote aurait fait perdre la face au pays», regrette Shigeaki Koga, ancien haut fonctionnaire du ministère de l’Economie nippon.
Pire, comme il fallait toujours plus de cash, le groupe a sacrifié sa division la plus prometteuse, en cédant 60% de Toshiba Memory pour 15,8 milliards d’euros à un consortium mené par Bain Capital, en 2018. Dans la corbeille, la fameuse mémoire flash Nand, inventée par l’un de ses ingénieurs, Fujio Masuoka, et que Toshiba commercialisait depuis 1989. Une technologie qui permet d’encoder des données en un éclair, bien plus rapidement que les bandes magnétiques, les DVD et les disques durs traditionnels, et qui est aujourd’hui présente dans la majorité des objets du quotidien, comme les voitures ou les smartphones.
De l’arrogant empire, que reste-t-il ? Des pans jugés peu stratégiques par les experts : les trains, des solutions de stockage pour les entreprises, ou encore les climatiseurs. Au final, ce sont encore les 40% que le groupe détient dans Kioxia, la société qui abrite désormais feu Toshiba Memory, qui justifient l’essentiel de sa capitalisation boursière de 17 milliards d’euros. Récemment, le fonds CVC Capital Partners a voulu racheter le conglomérat pour une valeur approchante, mais le deal ne semblait pas d’une transparence extrême : le directeur général de Toshiba, Nobuaki Kurumatani, était l’ancien dirigeant de ce fonds luxembourgeois. Le gouvernement de Yoshihide Suga s’y est opposé et a poussé le patron à la démission. Pour une fois, il a eu raison d’intervenir.
La cure de minceur sera-t-elle suffisante ?
Activités vendues
capteurs photo
pc portables
caméras industrielles
mémoire flash (60%)
électroménager
nucléaire
gaz naturel
éclairage
Activités conservées
semi-conducteurs et stockage
centrales thermiques
mémoire flash (40%)
locomotives
photocopieurs
téléviseurs
équipement militaire
stations d’épuration
Une valse des patrons depuis 2016
- 2016 : Après un gros scandale financier, un nouveau DG est nommé
- 2018 : Deux ans après, il est remplacé par Nobuaki Kurumatani
- Avril 2021 : Kurumatani démissionne après avoir voulu vendre le groupe à CVC Capital, dont il était l’ex-président
- Juin 2021 : Les actionnaires écartent le président, Osamu Nagayama, qui les avait dénigrés
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