C’était en avril 2015. Dans un mail envoyé aux salariés à l’occasion des quarante ans de Microsoft, son cofondateur Bill Gates revenait sur ses débuts avec son compère Paul Allen (décédé en 2018) en évoquant leur pressentiment que les ordinateurs allaient envahir notre vie quotidienne. « C’était une idée audacieuse et bien des gens ont pensé qu’on était dingue d’imaginer cela possible. » Dingue ? C’est le moins qu’on puisse dire. S’il a quitté depuis un moment la tête de son groupe pour se consacrer à sa fondation caritative, Bill Gates peut se targuer d’avoir été le premier à bâtir un empire dans le numérique, toujours fringant aujourd’hui avec 168,1 milliards de dollars de chiffre d’affaires et 36,5% de marge nette ! Plus rentable que Google, Facebook, Amazon et même Apple…
Un flair sans pareil, beaucoup d’audace, une conviction chevillée au corps. L’histoire des créateurs de Microsoft est symbolique de celle de ces patrons qui ont marqué l’histoire du capitalisme par leur qualité de stratège, prenant leurs adversaires de vitesse comme un chef d’armée les territoires rivaux. « Ce qui les rassemble, c’est cette capacité à suivre leur intuition et à dérouler leurs idées même si personne n’y croit », souligne Sylvain Bersinger, économiste et auteur de plusieurs volumes sur ce thème (Les Entrepreneurs de légende, Enrick B Editions).
En matière de stratégie, les étudiants en école de management apprennent souvent les grands principes auxquels ces dirigeants ont recours : spécialisation de l’activité ou diversification, intégration ou externalisation. Mais plus encore, c’est leur capacité à créer un nouveau marché et à en imposer leurs règles qui les caractérise.
Revenons à Bill Gates. Féru d’informatique dès le lycée, ce fils de bonne famille quitte ses études à Harvard pour créer, en 1975, Microsoft (contraction de microcomputer et software) avec son ami de lycée Paul Allen. Alors que les premiers micro-ordinateurs apparaissent, les deux associés anticipent qu’il va falloir des outils pour les faire tourner. Ils ont déjà développé un premier programme pour le fabricant MITS et vont connaître la consécration en 1980 avec IBM.
Voulant lancer des ordinateurs personnels, cette multinationale cherchait un système d’exploitation et contacte Gates. Gonflé, celui-ci va en fournir un, non pas conçu en interne mais racheté à une petite société informatique et adapté pour devenir le fameux MS-DOS. Malin, il ne vend pas le programme en une seule fois mais seulement le droit de l’utiliser contre des royalties sur chaque machine vendue. Un jackpot, car les ventes d’IBM explosent les années suivantes. Mieux, ayant obtenu de son partenaire le droit de conserver le copyright, Gates a pu proposer MS-DOS à d’autres fabricants, renforçant sa mainmise sur le marché des PC. « Dans le numérique, les développeurs ne veulent pas adapter leurs logiciels pour de nombreuses plateformes, explique Olivier Ezratti, ancien de Microsoft France devenu consultant indépendant. Si vous imposez votre système au départ, un cercle vertueux s’enclenche car tout le monde vous suit. »
Après MS-DOS, Gates a d’ailleurs connu le même succès avec Windows puis avec ses solutions bureautiques (Office), au point de verrouiller le marché et d’être accusé de monopole. Aujourd’hui encore, Microsoft contrôle 74% du marché des systèmes d’exploitation pour PC, loin devant le second, Apple (15%)… Très fort sur les ordinateurs, Gates n’a pas su en revanche rééditer la formule magique sur les téléphones mobiles et Internet. « Là, Apple et Google ont su s’imposer avec cette même logique de plateforme privilégiée par les développeurs », analyse Olivier Ezratti.
Il n’y a pas que dans le high-tech aux Etats-Unis que l’on trouve des entrepreneurs aux stratégies précurseurs. Voyez le prêt-à-porter dans la vieille Europe. Pour le grand public, la marque italienne Benetton créée en 1965 par Luciano Benetton et sa famille reste associée à ses pulls en laine colorés et ses campagnes de pub provocantes. Mais son succès dans les années 1980-90 repose sur un système original qui ressemble à celui adopté par les actuelles plateformes de mise en relation sur le Web. « Luciano Benetton a inventé l’entreprise virtuelle avec une pratique de l’externalisation intensive », souligne Frédéric Fréry, professeur de stratégie à l’ESCP et auteur d’un livre sur l'histoire de la société.
La création des collections ? Des concepteurs free-lance sélectionnés sur appel d’offres en plus des stylistes maison renouvelés tous les quatre ou cinq ans pour garantir la créativité, sous la houlette de Giuliana, la sœur de Luciano. La fabrication ? Sous-traitée à 80% auprès de petites usines indépendantes installées non loin du siège, en Vénétie, seuls le contrôle qualité et la teinture étant faits en interne. La commercialisation ? Jusqu’à 7.000 magasins indépendants sans contrat de franchise, le clan ne se rémunérant qu’avec une marge sur la vente des produits. Après avoir quitté en 2012 la direction de la société, le patriarche (âgé aujourd’hui de 87 ans) est revenu depuis 2017 pour tenter de retrouver l’ADN de la marque, très impactée par la crise du textile depuis vingt ans. Mais si le modèle s’est essoufflé et a dû largement évoluer, il aura permis à Luciano et sa famille de devenir richissimes et d’investir dans de multiples actifs (restauration rapide, concessions aéroportuaires et autoroutières, immobilier…), l’habillement représentant désormais une part minime de l’empire.
Autre maestro du modèle économique, français celui-là, Jean-Claude Decaux a réinventé le marché de l’affichage publicitaire. Au point de devenir le numéro 1 mondial de la communication extérieure, implanté dans plus de 3.500 villes dans le monde avec près de 960.000 espaces publicitaires disponibles. A l’origine de ce gigantesque réseau, Jean-Claude Decaux, le père des dirigeants actuels, décédé en 2016. En 1964, cet autodidacte qui avait créé sa petite société d’affichage publicitaire à Beauvais (60) aurait pu être ruiné après une loi taxant lourdement les publicités sur les routes. La légende veut qu’un jour de pluie à Paris, il ait remarqué les piétons trempés sur le trottoir, attendant le bus sans protection.
D’où son idée de proposer aux municipalités des abris pour les usagers des transports en commun. Il imagine un modèle inédit : il se charge d’entretenir ce mobilier urbain et se finance grâce à la publicité. Avec cette trouvaille visionnaire, le jeune patron fit coup double en rassurant des villes peu enclines à investir (Lyon fut la première à signer), tout en proposant aux annonceurs de nouveaux supports pour se mettre en valeur. Après les Abribus, Decaux a ensuite décliné toutes sortes de mobiliers urbains (panneaux d’information, plans des villes, toilettes publiques…) et de services (vélos en libre-service) financés le plus souvent selon le même principe, d’abord en France puis à l’étranger sous l’égide de ses fils.
Arnault Arnault, P-DG de LVMH, a bâti un empire en multipliant les rachats et défini la nouvelle grammaire du luxe
« C’est une icône de l’Amérique qui devient un peu française. » En novembre 2019, le P-DG et propriétaire du groupe LVMH, Bernard Arnault, n’est pas peu fier de sa dernière prise de guerre. Le célèbre joaillier américain Tiffany & Co. vient de tomber dans son escarcelle contre un chèque de 16,2 milliards de dollars ! La plus grosse acquisition de l’histoire pour ce géant du luxe, construit de toutes pièces depuis près de quarante ans par ce redoutable businessman. Son premier coup de poker ?
En 1984, ce jeune polytechnicien convainc son père, entrepreneur de BTP, d’investir une bonne partie de la fortune familiale, avec l’aide de l’Etat, dans le rachat de Boussac, un groupe de textile moribond dans le Nord mais qui possède une pépite : la maison de couture Dior. C’est le début d’une vaste politique de rachat de marques prestigieuses (plutôt que de création), quitte à engager d’épiques batailles avec les propriétaires, à commencer dès 1989 avec LVMH, né peu avant, de la fusion du malletier Louis Vuitton avec la société de spiritueux Moët Hennessy. Mode, vins, joaillerie, parfums… Les cibles repérées sont en priorité des belles endormies (Guerlain, Givenchy, Céline…) avec une histoire prestigieuse sur laquelle capitaliser.
Bernard Arnault sait ensuite les relancer grâce à une grammaire du luxe qu’il maîtrise mieux que personne. Recrutement de créatifs en pleine ascension (John Galliano, Marc Jacobs, Hedi Slimane…) auxquels le boss associe un dirigeant confirmé. Organisation de défilés haute couture de plus en plus spectaculaires, doublés d’investissements publicitaires massifs pour faire rêver. Alliant tradition et créativité, ces marques à la production très contrôlée vont alors monter en gamme et en prix, même si le gros du chiffre d’affaires est réalisé grâce à la maroquinerie, (relativement) accessible et vendue dans le monde entier. A commencer par l’Asie où les « nouveaux riches » en quête de statut social ne manquent pas.
Dernier point cardinal : le contrôle de la distribution avec un choix maniaque des points de vente dans les rues ou malls les plus prestigieux. « Cette mainmise lui permet d’offrir une expérience client optimale, mais aussi de contrôler les étiquettes et d’éviter tous rabais ou soldes dévalorisants », détaille Jean-Noël Kapferer, professeur émérite à HEC.
L’exercice pour écarter ceux qui peuvent vous nuire par Guila Clara Kessous, coach de dirigeants
« Les grands patrons gèrent la stratégie de leur entreprise. Mais chaque salarié doit être stratège pour sa carrière. Inspirez-vous de la méthode des sociogrammes du sociologue Michel Crozier, en réalisant un mapping des gens vous entourant au bureau avec leurs pouvoirs positifs ou négatifs : capacité de nuisance, expertise technique, information… Vous serez mieux à même de détecter vos alliés et d’éviter les tensions. »
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