"Voilà comment nous avons développé un vaccin en 8 mois." Albert Bourla (Pfizer) raconte

Dès le mois de décembre, 74 millions de doses de notre vaccin avaient été fabriquées, et 46 millions avaient été mises sur le marché.[…] Il aura fallu un dé ambitieux, une réflexion originale et novatrice, une coopération interentreprises, une émancipation vis-à-vis de la bureaucratie, et par-dessus tout, le travail acharné de chaque collaborateur de Pfizer et BioNTech pour accomplir ce que nous avons fait en 2020. Quelle que soit leur taille ou leur secteur d’activité, les organisations peuvent utiliser ces stratégies pour résoudre leurs propres problèmes et réaliser un travail important qui profite à la société. […]

Pendant mes vingt-sept ans chez Pfizer, j’ai vécu avec ma famille dans huit villes et cinq pays différents. Mon exposition à tant de cultures, ma formation scientifique, et la diversité des rôles que j’avais exercés chez Pfizer ont contribué à me préparer pour mes nouvelles responsabilités, tout comme mon éducation juive en Grèce. Le fait de venir d’un pays qui est un petit acteur sur la scène internationale et de faire partie d’une minorité religieuse m’a appris à me battre pour ce qui me paraît juste et à ne jamais abandonner.

Tout au long de ma carrière, je me suis toujours concentré sur les utilisateurs finaux de nos produits, qu’il s’agisse d’animaux et de leurs soignants ou de consommateurs généraux, et j’ai encouragé l’organisation entière à adopter cette même mentalité axée sur le patient, en mesurant les résultats en termes de service plutôt que de médicaments vendus. […] Le Covid-19 est apparu sur nos écrans radars en janvier 2020, quand nous avons commencé à entendre parler de cas d’infections respiratoires sévères et de décès à Wuhan, en Chine. Etant une entreprise fortement investie dans la recherche sur les maladies infectieuses et les vaccins, nous avons suivi avec attention le développement de la situation. Dès février, il était clair que le virus allait se propager dans de nombreuses régions du monde, et nous savions que Pfizer aurait un rôle décisif à jouer dans la lutte contre la propagation.

Nous travaillions déjà avec BioNTech pour mettre en application sa technologie principale, l’ARN messager (ou ARNm), dans les vaccins antigrippaux. Pour fabriquer un vaccin, on commence en règle générale par développer des formes modérées du virus, ce qui peut prendre des mois. C’est pour cette raison qu’il a fallu quatre ans pour que le vaccin contre les oreillons, reconnu comme l’un des vaccins les plus rapidement développés jusqu’alors, passe du laboratoire à la distribution dans les années 1960. Mais les vaccins à ARNm sont créés de manière synthétique, en utilisant seulement le code génétique de l’agent pathogène, ce qui peut être réalisé bien plus vite.

Ugur Sahin et Ozlem Türeci, le couple turc qui a fondé BioNTech, ont immédiatement compris comment l’ARNm pouvait être appliqué au vaccin contre le Covid-19 et ont mis leur équipe au travail. Le 1er mars, ils ont appelé Kathrin Jansen, notre responsable de la R&D des vaccins, pour demander si nous aimerions travailler avec eux pour tester les candidats qu’ils avaient déjà développés, qui étaient au nombre de 20. Bien évidemment ! Le seul inconvénient était qu’aucun vaccin ARNm n’avait encore été approuvé pour usage clinique.

Alors que nous démarrions cette collaboration, le virus se propageait. Le 11 mars, l’Organisation mondiale de la santé annonçait que l’épidémie était désormais une pandémie. Le 13 mars, tout en virtualisant nos opérations pour nous adapter aux nouvelles mesures de distanciation sociale prises partout dans le monde, nous avons publié un plan en cinq points afin de guider notre entreprise et ses pairs de l’industrie pharmaceutique dans un effort collaboratif pour venir à bout du coronavirus.

Nous proposions de mettre en commun nos connaissances et outils, tels que le dépistage viral et autres modèles, ainsi que nos données et analyses associées ; de mobiliser nos effectifs – virologues, biologistes, chimistes, cliniciens, épidémiologistes et autres experts ; de partager notre expertise en développement de médicaments avec des sociétés de biotechnologie de moindre ampleur, comme nous le faisions avec BioNTech, afin de les aider à manoeuvrer des processus cliniques et réglementaires complexes ; de mettre à disposition des capacités de production pour toute thérapie ou tout vaccin qui seraient autorisés ; et de contacter des organismes fédéraux pour mettre en place une équipe de scientifiques d’intervention rapide en vue d’épidémies futures.

Le 16 mars, nos hauts dirigeants se sont réunis et ont décidé qu’il était temps de tout miser sur le développement de ce vaccin avec BioNTech – ainsi que des traitements pour le Covid-19 – même s’il fallait pour cela dépenser jusqu’à 3 milliards de dollars. Atitre de comparaison, un programme ordinaire de développement d’un vaccin peut prendre jusqu’à dix ans et coûter entre 1 milliard et plus de 2 milliards de dollars. Nous ne voulions pas que notre décision soit motivée uniquement par les rendements financiers. Sauver des vies – autant que possible et aussi rapidement que possible – serait notre priorité.

J’ai fait pression pour que le vaccin soit prêt pour l’automne, où l’on s’attendait à observer une nouvelle hausse des contaminations. Tout le monde savait que la mission serait énorme, peut-être même irréalisable, mais nous avions tous conscience que nous étions dans l’obligation de l’entreprendre.

Le lendemain, Pfizer a signé une lettre d’intention avec BioNTech, dans laquelle nous nous engagions à associer leur technologie ARNm à nos capacités de recherche, de régulation, de production et de distribution. Les détails financiers seraient réglés plus tard. Chaque seconde comptait, il fallait faire vite. Nous avons décidé de travailler sur plusieurs candidats-vaccins en parallèle au lieu de tester les plus prometteurs en séquence, comme c’est habituellement le cas. C’était une approche qui présentait des risques sur le plan financier mais qui produirait des résultats plus rapidement. Nous avons par ailleurs refusé tout financement gouvernemental afin de libérer nos chercheurs de la paperasse bureaucratique et de les protéger de tout ralentissement inutile. […]

Au cours de cette année folle qu’a été 2020, qu’avons-nous appris chez Pfizer ? Tout d’abord, et principalement, que le succès est le résultat d’un travail d’équipe. Chaque personne au sein de notre entreprise et de BioNTech – des cadres dirigeants aux employés actifs dans la fabrication et le transport – a joué un rôle déterminant dans le développement de notre vaccin. Sans les énormes sacrifices auxquels ont consenti les équipes qui ont renoncé à leurs week-ends et à leurs congés, qui ont passé des mois sans voir leur famille, et qui ont travaillé plus dur et plus longtemps que jamais auparavant, nous n’aurions jamais pu réussir. […]

Deuxièmement, donner la priorité à un objectif peut être payant. L’impact financier positif pour Pfizer du vaccin contre le Covid-19 n’a été possible que parce que le retour sur investissement n’a jamais été pris en considération. Nous sommes allés de l’avant avec une mission en tête. Et même si nous n’avions pas mis au point un vaccin aussi spectaculairement e cace, que nous ne l’avions pas distribué aussi vite et que nous n’avions pas amorti nos investissements, notre décision aurait tout de même été rentable à mes yeux. Le secteur privé a la responsabilité d’agir pour aider à résoudre les plus gros problèmes de la société.

Troisièmement, les défis ambitieux qui sont en accord avec le bon objectif sont galvanisants. Quand j’ai annoncé un échéancier de six mois pour développer un vaccin, nos scientifiques étaient sceptiques. Mais ils se sont mis au travail avec l’équipe de BioNTech et ont presque respecté ce délai. La même chose a eu lieu avec notre équipe d’approvisionnement quand nous leur avons demandé de trouver un moyen de produire et de transporter de manière frigorifique des millions de doses d’un vaccin qui n’était pas encore finalisé. Ils ne pensaient pas en être capables, et pourtant ils ont fini par réaliser l’impossible.

Quatrièmement, quand vous définissez un énorme objectif, vous devez encourager la réflexion originale pour l’atteindre. Ce qui a fonctionné par le passé ne sera pas la réalité de demain. Au printemps 2020, plusieurs équipes nous ont présenté diverses idées pour résoudre des problèmes particuliers : «Un, deux, trois. Voilà ce qui a été fait auparavant.» Nous avons insisté pour obtenir un quatrième, un cinquième, et un sixième choix, et en faisant preuve de créativité, ils se sont exécutés. Au bout de quelques mois, c’était devenu une habitude. Les gens cherchaient de nouvelles options de leur propre initiative.

Le cinquième facteur de réussite est le fait d’avoir libéré nos scientifiques des préoccupations  financières et d’une bureaucratie excessive. Conscient de l’importance du succès, notre conseil d’administration a accepté cette démarche risquée et nous a permis de dépenser autant que nécessaire. Nos collaborateurs n’avaient pas à se soucier des objectifs budgétaires que nous avions fixés en 2019 ou des attentes concernant les bénéfices par action annuels. Et puisque nous avions décliné toute subvention des gouvernements américain et allemand, nous n’avons pas eu à rendre compte de nos décisions ou à les expliquer, et nous avons uniquement fait l’objet d’une surveillance de la part des autorités réglementaires compétentes.

Le dernier enseignement tiré de cette expérience est la nécessité de s’ouvrir à la coopération – particulièrement en contexte de crise. Comme je l’ai dit, notre travail sur le Covid-19 avec BioNTech a commencé sans contrat final. A vrai dire, les conditions de ce partenariat n’ont été négociées qu’après la fin de l’année. Mais des investissements avaient été faits et des informations confidentielles avaient été échangées en mars car nous avions déjà travaillé ensemble, nous partagions les mêmes normes éthiques élevées, et nous voulions progresser rapidement pour avoir un impact concret.

De la même manière, j’ai été touché par le partage croissant d’informations et d’expertise entre les entreprises et les pays à mesure que la pandémie progressait. Si la science moderne était plus simple, nous pourrions tous fonctionner indépendamment et faire des paris comme bon nous semble. Mais pour repousser des fléaux tels que le Covid-19 et le cancer, nous devons nous considérer comme de simples contributeurs au sein d’un vaste écosystème scientifique et d’un réseau d’innovation. Le monde des affaires peut insister là-dessus.

L’intervention personnelle peut être déterminante à cet égard. En février, quand Gilead Sciences montrait les premiers signes de succès avec des traitements au remdesivir en Chine, j’ai téléphoné à son dirigeant et lui ai dit que si l’entreprise avait besoin d’accéder à notre large capacité de production dans ce pays, nous étions prêts à aider – ce que nous avons finalement fait aux Etats-Unis. Quand nous avons dû, avec BioNTech, persuader un fournisseur relativement petit en Autriche de tout arrêter pour produire un certain composé essentiel pour notre vaccin, Ugur et moi-même sommes montés dans un avion pour discuter en face-à-face avec le P-DG de cette société. Nous lui avons dit qu’il avait là l’occasion de participer à sauver le monde, et il a accepté.

La pandémie a été l’épreuve ultime de la crédibilité de l’industrie pharmaceutique et, à mon sens, elle l’a passée haut la main. Si le grand public l’a vouée aux gémonies ces dernières années, en l’accusant de se concentrer sur les mauvais produits, de commercialiser avec excès certains médicaments superflus, de gonfler les prix et de se soucier davantage des ventes que du soutien aux patients, nous avons prouvé que nous étions un groupe d’entreprises ayant la volonté et les moyens de mobiliser nos effectifs et de déployer toutes les ressources pour résoudre un problème de vie ou de mort. Nous travaillons désormais ensemble afin de nous préparer au prochain virus ou à la prochaine maladie. […]

Tout au long de ma carrière chez Pfizer, j’ai vu nos collaborateurs réaliser des choses extraordinaires lorsqu’ils étaient motivés. Aucun de nous ne sait de quoi il est capable tant qu’il n’est pas confronté aux défis les plus ardus. Le travail que nous avons effectué en 2020 n’en est que le plus récent et le plus grand exemple. Alors la prochaine fois qu’un collègue déclare qu’une chose est impossible, j’espère que ses pairs lui diront : «Regarde ce qu’a accompli le groupe dédié au vaccin contre le Covid-19. S’ils ont réussi à atteindre leur objectif, nous pouvons atteindre le nôtre.»

Vous pouvez retrouver l'intégralité du témoignage d'Albert Bourla sur le site de HBR