Danone : Emmanuel Faber a-t-il vraiment démérité ?

Le statut d’entreprise à mission n’attire plus les fonds éthiques

Depuis son discours de 2016 à HEC sur la justice sociale jusqu’à ses prises de parole récentes à l’ONU, Emmanuel Faber s’est beaucoup exposé sur les sujets de responsabilité sociale et environnementale (RSE). Avec lui, le double projet économique et social cher aux Riboud père et fils, qui visait à mieux rétribuer les «partenaires» du groupe, est devenu une mission quasi messianique : apporter la santé par l’alimentation au plus grand nombre sans abîmer la planète. En juin, les actionnaires ont plébiscité à plus de 99% son nouveau statut d’«entreprise à mission» (créé par la loi Pacte en 2019), qui oblige Danone à rendre des comptes sur ces sujets. Première du CAC 40 à s’engager dans cette voie, elle sera aussi peut-être la dernière. Car non seulement ces beaux objectifs ne font pas vendre plus de yaourts ou d’eau en temps de Covid, alors que tout le monde se préoccupe de sa santé, mais même les fonds d’investissement éthiques, qui l'avaient un temps plébiscité, ne privilégient pas plus Danone que ses concurrents.

Ses choix stratégiques ne convainquent qu’à moitié

Le rachat en 2016 pour 12 milliards d’euros de l’américain WhiteWave, spécialiste des produits à base de lait d’origine végétale, est son plus grand fait d’armes. «Bien trop cher», «Pas de retour sur investissement suffisant», «Preuve que Danone ne savait pas innover seul sur ces produits d’avenir»… disent les grincheux. Emmanuel Faber a certes misé gros sur l’évolution de la consommation, pas si rapide que cela, du lait animal vers le végétal. Mais il a ainsi offert une taille critique à Danone aux Etats-Unis et mis la main sur des technologies qui lui permettent de déployer les ingrédients végétaux sur d’autres gammes du groupe.

En choisissant WhiteWave, l'ex pdg avait du même coup renoncé à mettre la main sur Mead Johnson, spécialiste américain de la nutrition infantile, tombé dans l’escarcelle de Reckitt Benkiser. Ce gros poisson estimé à plus de 10 milliards d’euros pourrait être remis en vente, obligeant Danone à prendre position. «Ce serait l’opportunité de devenir un solide leader mondial de la nutrition infantile», estime Pierre Tegner, analyste chez Oddo.

Fallait-il par ailleurs céder la branche eaux ? Le dirigeant visionnaire a toujours répondu non. Seuls 15% des humains ont accès à l’eau potable. Ce métier, par ailleurs très rentable, répond donc à la mission du groupe. Et la place de coleader mondial de Danone vient encore d’être renforcée par la cession par Nestlé de ses eaux de source aux Etats-Unis.

Son chiffre d’affaires s'est relativement bien défendu depuis cinq ans

Entre 2014, date de l’arrivée d’Emmanuel Faber à la direction générale, et 2019, les ventes du groupe Danone ont progressé de 3,1%, contre 2% pour la moyenne du secteur. Elles ont même évolué 30% plus rapidement que celles de Nestlé dans les eaux et deux fois plus rapidement dans la nutrition spécialisée. Malgré la baisse de 1,5% en 2020, Danone promet donc un retour à une croissance comprise entre 3 et 5% à moyen terme. Les analystes sont plus dubitatifs. Selon eux, le marché des produits laitiers, qui pèse la moitié du portefeuille et 40% des bénéfices, est arrivé à maturité, de même que les eaux en bouteille (15% du total). Et le relais de croissance de la nutrition infantile et médicale (22%) atteint un palier.

Très affectée par le Covid, son activité eaux aurait encore de l’avenir

Si la marge opérationnelle de la branche eaux a dévissé cette année, de 13% à 7%, c’est en partie dû à ce qui d’habitude fait le succès de Danone. En Europe, ses marques comme Evian ou Volvic sont très présentes dans les distributeurs automatiques, les épiceries et les bars (40% des ventes) sous forme de petites bouteilles vendues très cher. Pas étonnant du coup que Danone souffre plus que Nestlé en temps de confinement. Les ventes devraient repartir dès que le monde se remettra à tourner. Mais attention, nuancent les analystes, beaucoup de consommateurs opteront dans le futur pour de plus gros formats, moins rentables. «Et encore faut-il que l’on investisse dans la publicité», explique un cadre qui a vu fondre ses budgets.

Dans le reste du monde, Danone tire sa force de grandes signatures à forte marge comme Bonnafont au Mexique ou Mizone en Chine. Or cette dernière, qui pèse 1 milliard d’euros, est de plus en plus concurrencée par les marques locales du milliardaire Zhong Shanshan et perd des parts de marché. Emmanuel Faber voulait tenter une relance et, en cas d’échec, céder rapidement la marque. «Il n’y a aucune vache sacrée», nous confiait-il en marge des résultats annuels.

Dans les produits laitiers, on cherche les innovations de rupture

Dans son cœur de métier, Danone évolue sur des marchés à croissance molle où chaque point se pique au concurrent par l’innovation et le soutien des marques. Or, depuis cinq ans, aucune grosse innovation de rupture n’est venue remplacer Activia, Actimel ou Danette. A la place, une multitude de petites innovations peu soutenues en magasins ou en publicité n’ont pas permis de regagner durablement des parts de marché par rapport aux marques de distributeurs en Europe ou aux acteurs plus véloces, comme Chobani sur le yaourt grec aux Etats-Unis ou La Laitière de Nestlé en France. «Danone a une attitude réactive et non proactive sur ses marchés», observe Eric Zeitoun, de l’agence de marketing Black Bamboo à New York. Autre problème, les années de décroissance sur le marché du yaourt en Europe auraient dû conduire à redimensionner l’outil industriel. Mais le patron, visiblement aussi traumatisé que Franck Riboud par la fermeture des usines Lu au début des années 2000, semblait décidé à ne pas toucher aux cols bleus. Chaque référence coûte donc cher à produire. Conscient de tout cela, il s'était engagé en février à lancer moins d’innovations, mais plus valorisées et soutenues par plusieurs millions d’euros de budget supplémentaire. A l’image de Two Good, un yaourt grec avec 2 grammes de sucre, qui vient de dépasser les 100 millions d’euros de vente en deux ans aux Etats-Unis.

Son pari sur la croissance du lait alternatif s’avère optimiste

Selon Faber, les laits végétaux vont devenir la locomotive du groupe. En 2018, il annonçait vouloir tripler leur chiffre d’affaires, pour le passer à 5 milliards d’euros en 2025. Pour cela, le groupe mise sur ses grandes marques, Silk aux Etats-Unis et Alpro en Europe. Cette dernière pèse 750 millions d’euros en 2020, après avoir doublé sa présence dans le monde pour être vendue dans 50 pays. Le prochain directeur général pourra aussi s’appuyer sur le triptyque laits végétaux-probiotiques-protéines pour sortir des nouveautés dans les autres divisions (médicale, infantile et produits laitiers), à l’image des Danette coco ou de l’Activia au lait d’amande. Aujourd’hui, les produits issus de ce triptyque progressent de 8% par an et les laits végétaux de 15%. Encore trop faible, selon les analystes, pour atteindre les objectifs fixés. Eux pointent les dangers : une présence forte de Danone sur le soja et le lait à boire, alors que l’amande ou l’avoine pour les ingrédients et les produits plus valorisés comme les glaces ont le vent en poupe.

La nutrition santé a atteint un palier

Cette branche, qui regroupe la nutrition infantile et la nutrition médicale, a porté la croissance des ventes et des bénéfices du groupe ces dernières années. Sa marge est de 25%, quand celle des produits laitiers plafonne à 10%. Cette performance est notamment liée au choix d'investir près de 250 millions d’euros dans un outil industriel de pointe aux Pays-Bas, qui a permis d’élaborer des laits infantiles sophistiqués vendus très cher, notamment en Chine. Or cet eldorado chinois (22% des ventes de la branche) apparaît aujourd’hui moins ensoleillé du fait de la baisse de la natalité et d’une montée très rapide des acteurs locaux, notamment Feihe, porté par le gouvernement. Danone a néanmoins mieux défendu ses parts de marché, face à Nestlé notamment, en partant à l'assaut des magasins de proximité des 11000 villes de taille intermédiaire du pays. Le marché du grand âge baptisé en interne «healthy aging» apparaît aussi très porteur pour les innovations du groupe. Comme Protinex en Asie, une protéine d’arachide pour enfant allergique au lait, devenue un complément alimentaire pour les plus de 50 ans.

Son management rigide a fait fuir les cadres dirigeants

«Ce qu’il fait à l’intérieur se voit à l’extérieur.» Le slogan publicitaire d’Activia sonne ironiquement juste s’agissant du management rugueux d’Emmanuel Faber. La bronca qu’il a subie ces derniers mois et qui le reverse aujourd'hui trouve ici ses origines. Certes, le problème a mis du temps à éclore médiatiquement. Car d’habitude, ce sont les fermetures d’usines et les ouvriers en colère qui font les unes de presse. Mais chez Danone, les cols bleus sont épargnés. Ce qui explique d’ailleurs le soutien improbable des syndicats envers leur dirigeant. Par contre, les cols blancs sont dans une large proportion essorés. Carburant à la tisane (un mélange de lait d'avoine et de Volvic), ce patron austère a mis fin aux palabres qui animaient autrefois le groupe Danone et a fait le vide autour de lui. Des douze membres de son comex de 2014, il ne reste qu’une seule personne : Bertrand Austruy, DRH du groupe, qui l’a aidé à élaguer ces dernières années.

En dessous, chez les cadres, le turnover atteint des taux déraisonnables. Il aurait, selon nos informations, dépassé 20% au siège parisien. Lorsqu’ils ne sont pas virés pour désaccord avec le chef, les bons profils s’en vont et la juniorisation s’installe. «Il y a six ans, on n’accédait pas au comex avant 50 ans, maintenant c’est dix ans de moins», observe un cadre anonymement. C’est si grave que plusieurs directeurs des ressources humaines se sont syndiqués sous la bannière CFTC pour alerter la direction sur la trop forte pression mise sur l’encadrement : injonctions contradictoires, perte de sens, surcharge de travail. Les objectifs RSE ont aussi contribué à alourdir la tâche. «Les cadres pensaient sauver le monde, ils se rendent compte qu’ils ne vendent que des yaourts», nous résume l’auteur de plusieurs audits internes.

Son nouveau plan Local First sera-t-il le plan de trop ?

L’enchaînement des plans de transformation aurait cassé l’âme entrepreneuriale du groupe. Un peu d’histoire s’impose. Danone s’est construit autour de quatre métiers sur une trentaine de pays, soit environ 120 «business units» qui fonctionnaient comme des PME indépendantes. «Nous étions des patrons de droit divin», explique un nostalgique. Mais l’effondrement des ventes de yaourts en Espagne en 2012 a poussé Franck Riboud et Emmanuel Faber à siffler la fin de l’autonomie. La centralisation a alors commencé. D’abord des achats, puis de toutes les fonctions support sous le nom de One Danone. Même le marketing est devenu européen pour relancer Activia… sans succès. En 2017, l’opération Protein a imposé d’économiser 1 milliard d’euros en rediscutant tous les budgets chaque année. «Cette frénésie a cassé l’énergie», observe un cadre.

Nouveau coup de barre brutal avec Local First. Ce plan en cours de déploiement vise à redonner le pouvoir au terrain. Il prévoit de passer de trois divisions dans chacun des 60 pays à 6 zones géographiques contrôlant 22 pays ou cluster de pays. Autrement dit, dans chaque pays, les trois patrons de division et leurs comex devraient bientôt ne faire plus qu’un, avec près de 2000 suppressions de postes et 1 milliard d’euros d’économies à la clé. La grande majorité des observateurs applaudit ce retour à l’agilité locale. Mais les équipes restent dubitatives, car la culture par métier est très forte. En France, même si ce pays ne pèse plus que 10% des ventes, l’opération pourrait poser des problèmes juridiques et managériaux. Les salariés des eaux sont par exemple mieux payés que ceux des produits laitiers et de Blédina. Mais les activistes, qui étaient contre ce plan depuis le début vont peut-être pousser Gilles Schnepp à le suspendre en attendant le prochain directeur général.

Un conseil d’administration restauré dans ses pouvoirs

Beaucoup d’observateurs ont reproché aux 16 membres du conseil de Danone leur passivité face à un Emmanuel Faber tout-puissant. Début mars, ils avaient fait mine de donner des gages aux activistes tout en maintenant Emmanuel Faber à la présidence et en le laissant désigner un de ses proches, Jean-Michel Severino, comme administrateur de référence. Quinze jours plus tard, la révocation du patron a prouvé qu'ils savaient se réveiller. Mais le conseil n’a pas fini d’évoluer. A l’assemblée générale du 29 avril, les mandats de 6 des 16 membres arrivent à échéance. Et les anciens soutiens d’Emmanuel Faber, dont Benoît Potier ou Cécile Cabanis, ne seront certainement pas reconduits. De son côté, Bercy promet de rester vigilant. Pas question de laisser un fleuron français à la merci de fonds étrangers.

ENCADRES

Franck Riboud - Emmanuel Faber : de la fascination à la désillusion

Après avoir succédé à son père Antoine et dirigé Danone pendant dix-huit ans, Franck Riboud a cédé en 2014 la direction générale du groupe puis toutes les commandes trois ans plus tard. Lui, l’intuitif un peu foutraque, s’est choisi un profil tout à son contraire : un homme de concepts et de chiffres dont l’intelligence le fascinait. «Il pensait continuer à tirer les ficelles et ne s’attendait pas à être si vite écarté par Emmanuel», souffle un proche. Depuis des années, il n’était plus consulté. Dès octobre, Franck Riboud aurait soutenu son ami Francesco Trapani, patron du fonds d’investissement Bluebell, dans son projet d’écarter l’encombrant Faber. Quelques autres administrateurs, comme le banquier Lionel Zinsou et Michel Landel (ex-patron de Sodexo), auraient aussi été à la manœuvre. Gageons que la figure tutélaire de Danone tentera de peser de tout son poids sur le choix du futur directeur général.

Qui pour diriger le nouveau paquebot ?

Nouveau président de Danone, Gilles Schnepp connaît bien l’industrie, pour avoir dirigé pendant douze ans le groupe d’équipement électrique Legrand. Cette expérience ne lui sera pas de trop pour trouver un DG capable de remettre Danone sur de bons rails. On connaît les prérequis. L’élu, femme ou homme, doit d’ores et déjà occuper un poste de directeur général, ou, à défaut, avoir été patron puis présidé un conseil d’administration. Mais il devra aussi connaître parfaitement le monde de la grande consommation de préférence alimentaire, être plutôt français ou européen avec une carrière internationale derrière lui, et surtout être capable de fédérer autour de sa personne des équipes à bout de force. Dans cette quête de l’oiseau rare, Gilles Schnepp sera secondé par Juergen Esser, actuel directeur des finances du groupe, et Laurent Sacchi, directeur délégué à la présidence, et surtout l’un des bras droits de Franck Riboud depuis toujours.