«On vient de vivre l’expérience la plus folle qu’un directeur du digital pouvait imaginer.» Cofondateur de l’agence de conseil en e-commerce The Other Store, Yann Rivoallan résume bien ce qu’ont vécu depuis le premier confinement les grandes chaînes de prêt-à-porter. Contraintes de baisser le rideau, elles n’ont plus eu qu’un seul canal de vente pour subsister: Internet. Un choc. Rien que l’an dernier, l’activité du secteur a chuté de 15% en valeur, selon l’Institut français de la mode (IFM). L’e-commerce a permis de limiter les dégâts, en grimpant pour la première fois jusqu’à 20% en moyenne du chiffre d’affaires global.
A quelque chose malheur est bon. Cette crise aura permis de révéler le rôle central que devra jouer demain le numérique dans la vie des boutiques. Car cela fait une bonne dizaine d’années que le secteur textile est à la peine, confronté à une baisse tendancielle de la consommation et au poids grandissant des pure players du Web, à commencer par les marketplaces comme Zalando ou Asos, dont l’efficacité commerciale et logistique est redoutable.
Le modèle économique des marques grand public fondé sur du volume «poussé» coûte que coûte en boutique ne fonctionne plus. Après ces mois de turbulences, beaucoup d’enseignes, Camaïeu, Celio, Promod... ont d’ailleurs été amenées à réduire la voilure, fermant les magasins structurellement déficitaires, réduisant aussi le nombre de références. Parallèlement, elles ont toutes accéléré leurs plans de transformation. Camaïeu a par exemple programmé 80 millions d’euros d’investissement pour le numérique et la modernisation de ses boutiques. Son objectif: passer de 7 à 20% de ventes en ligne d’ici 2024.
Le géant Inditex (Zara, Massimo Dutti, Pull&Bear…) a lancé sa plateforme de vente en ligne dans 25 nouveaux pays, couvrant désormais 216 marchés. «Le problème, c’est que cela coûte cher et que les trésoreries sont tendues», constate Jean-Bernard Della Chiesa, de l’agence conseil To Infinity. Pas question pour autant de négliger l’expérience en boutique, qui reste irremplaçable. «Il y a un délicat équilibre à trouver dans la digitalisation pour accroître les ventes en ligne tout en ne nuisant pas aux ventes physiques», souligne Jérôme Drianno, DG du Groupe Beaumanoir.
En réalité, les deux canaux de distribution ne se cannibalisent pas nécessairement, mais plutôt se complètent. L’enjeu pour les enseignes est d’assurer un continuum entre les deux univers. La force du numérique, c’est de faire vivre la marque, d’enrichir son discours. Les réseaux sociaux et les influenceurs occupent ici une place centrale. Selon une étude de Rakuten Marketing, 61% des consommateurs interagissent avec un influenceur au moins une fois par jour et 80% d’entre eux ont déjà fait un achat suite à ce type de recommandation. «On ne fait plus de pub TV ou d’affichage, témoigne Stéphane Bismuth, président associé de Jennyfer. Tout est investi dans les réseaux sociaux comme Instagram et TikTok, avec une équipe dédiée pour produire du contenu.» Depuis 2019, Jennyfer a ainsi passé contrat avec Léna Situations, une jeune femme suivie par plus de 3 millions d’inconditionnels, et lancé des séries limitées de vêtements promus par ses soins. «Depuis, nous avons aussi noué des partenariats avec cinq autres influenceurs», se félicite Stéphane Bismuth.
De même, la marque de lingerie Undiz organisait en décembre dernier, pour présenter ses collections, des opérations dites de live streaming avec des influenceuses sur les réseaux Twitch, Instagram et YouTube, avec relais sur le site et code promo. La communication va souvent bien au-delà des produits ou du look pour aborder des sujets de société, à l’image du mouvement «body positive» qui invite à s’accepter tel qu’on est. La ligne des mannequins mis en vedette évolue dans le même sens. «Les possibilités de créer du lien sont multiples», souligne Emmanuel Vivier, cofondateur du cabinet Hub Institute.
Pour convertir le visiteur en acheteur, il faut ensuite lui simplifier la vie et réduire ce que les pros appellent les «irritants»: en ligne, une navigation peu commode, un paiement compliqué, et en magasin, un manque de stock ou de conseil. C’est l’objectif de l’«omnicanalité», qui réunit tous les canaux de distribution, le site contribuant aux ventes des magasins et vice versa. Dans cette optique, la boutique élargit son champ d’action. Elle permet d’essayer et d’acheter un produit réservé en ligne grâce à ce qu’on appelle l’e-réservation, comme l’a par exemple généralisée l’enseigne de sneakers Courir. Le taux de conversion (achat) passerait ainsi, selon certaines études, de 30 à 70%. Le click & collect permet lui aussi de ne pas rater des ventes faute de marchandise.
Pour éviter cet inconvénient majeur, de plus en plus de chaînes travaillent à unifier tous leurs stocks, physiques et en ligne. «Chaque magasin devient un minientrepôt prêt à livrer partout en France si nécessaire», précise Samuel Alimi, dirigeant chez Camaïeu qui a adopté cette solution. «Si un produit est indisponible en ligne ou dans une boutique, notre outil va vérifier où il se trouve et où il est le plus intéressant financièrement à prélever», explique Romulus Grigoras, P-DG de OneStock, un éditeur de logiciels, présent entre autres chez Kaporal, Okaïdi ou Jules.
Pour arriver à ce résultat, il faut consentir de gros investissements informatiques. Mais le jeu en vaut la chandelle: «Le click&collect représente en moyenne 40% des ventes en ligne, et, dans 30% des cas, cela va entraîner une vente supplémentaire en magasin», explique Jérémie Herscovic, fondateur de SoCloz, un concepteur de plateformes omnicanal. Le tout nouveau groupe HPB (Camaïeu, des franchises Galeries Lafayette, Go Sport et Gap), fondé par Michel Ohayon, réfléchit d’ailleurs à un système de click & collect multi-enseigne qui permettait d’aller récupérer chez l’une un produit commandé chez une autre, profitant ainsi de la puissance d’un parc de 800 boutiques.
Autre gros chantier, l’exploitation des données client. «Les enseignes sont conscientes qu’il faut les exploiter davantage en embauchant plus de spécialistes», constate Jean-Bernard Della Chiesa. La data est utile aussi bien pour les services design et achat, à l’écoute des tendances à venir sur les réseaux, que pour le merchandising, chargé de définir les assortiments en magasin selon la prédictivité des ventes ou d’adapter l’offre à chaque profil. «Selon ce que l’on sait de vos goûts et de vos commandes, vous n’aurez pas les mêmes produits présentés sur le site ni ne recevrez les mêmes newsletters ou publicités», confirme Emmanuel Vivier. La data s’invite aussi en magasin. Chez Etam, les vendeurs commencent à être équipés de smartphones pour consulter les données sur chaque cliente (historique des achats même en ligne, taille, points de fidélité…) et lui faire des offres adaptées. Y compris de produits absents de la boutique. Les pure players n’ont qu’à bien se tenir.
Le groupe Etam ne ménage pas ses efforts pour changer d’époque
- 30 millions d’euros d'investissement dans le numérique en 2021 (logiciels, matériels...).
- 100 personnes au sein de l'équipe digitale du groupe.
- 1,5 million d’euros pour équiper les vendeurs en magasin de smartphones.
- 70 millions de puces RFID installées chaque année sur tous les vêtements pour suivre les stocks parfaitement.
- 1 base de données clientèle unique et fusionnée par enseigne (magasins, site et mobile).
- Vente sur 12 marketplaces dans le monde et création prochaine de sa propre marketplace.
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