Un mandat prolongé par anticipation jusqu'en 2026, et aligné sur le terme d'un plan stratégique qu'il a lui-même fixé, en novembre dernier : pour le P-DG de Carrefour Alexandre Bompard, la proposition que le conseil d'administration du géant de la distribution entend formuler auprès des actionnaires a valeur de confirmation. Et pourtant, ce n'était pas gagné ! Lorsqu'à l'été 2017, cet énarque quitte la présidence du groupe Fnac Darty pour prendre la barre de ce paquebot, le distributeur navigue en eaux troubles : ses parts de marché s’effilochent et son image de marque a été sérieusement écornée après plusieurs années d’errance stratégique. Mais, au prix d’une sévère cure d’austérité et d’un virage stratégique radical (cession des filiales en Chine, à Taïwan…), Alexandre Bompard est parvenu à renverser la vapeur. Le leader européen de la grande distribution talonne ainsi en France son meilleur ennemi, Leclerc. Et le P-DG a fait de la lutte contre l’inflation son nouveau combat. Il s’apprête ainsi à lancer dans l’Hexagone l’enseigne brésilienne de hard-discount Atacadao et a mis en place un "panier anti-inflation", avec 200 produits dont les prix seront bloqués au moins jusqu’à mi-juin.
Capital : Carrefour a vu ses résultats bondir en 2022 malgré un contexte économique compliqué. Quelles sont les clés de cette bonne performance ?
Alexandre Bompard : Les résultats 2022 sont très solides et même remarquables compte tenu de l'inflation très forte qui pèse sur nos clients, mais aussi sur nos coûts. Ils sont le reflet du modèle de croissance que l’on a déployé ces cinq dernières années, basé notamment sur le développement de la franchise, la digitalisation de l’entreprise et le poids accru de nos marques de distributeurs (MDD). Le tout allié à une grande discipline financière. Un modèle qui nous a permis de gagner des parts de marché dans toutes nos grandes géographies.
Capital : Comment se concrétise cette rigueur budgétaire ?
Alexandre Bompard : Depuis cinq ans, chaque année, Carrefour réalise environ 1 milliard d’euros d’économies. Et j’ai pris l'engagement d’en réaliser 4 milliards de plus sur les quatre prochaines années. Pour y parvenir, nous avons standardisé tous nos processus industriels et nous menons des négociations avec nos grands prestataires au niveau mondial, alors qu’elles étaient auparavant réalisées pays par pays. Notre transformation en une «digital retail company», annoncée en novembre 2021, nous a également permis d’améliorer notre productivité et de mieux gérer nos stocks afin de limiter les ruptures en magasin. Nos sièges étaient aussi devenus trop importants, trop bureaucratiques. On réduit donc leur taille pour les mettre davantage au service des magasins.
Capital : Vos résultats montrent également qu’avec l’inflation les consommateurs reviennent dans les hypermarchés, un format que certains avaient un peu hâtivement condamné…
Alexandre Bompard : Je suis heureux de vous l’entendre dire car, comme vous le savez, je n’ai jamais cru à la fin de l’hypermarché! Rien que dans les hypers français, nous avons gagné 350000 nouveaux clients en 2022. J’ai toujours pensé que ce format répondait aux besoins de nos clients. Et c’est encore plus vrai dans une période de forte contrainte sur le pouvoir d’achat. Ce format joue un rôle d’autant plus important qu’il est désormais complètement relié à l’e-commerce: c’est le lieu de préparation des commandes, mais aussi de retrait des articles commandés en ligne en deux heures… Ce qui ne nous empêche pas de transformer en profondeur le modèle de l’hypermarché, autour de ce que nous appelons la méthode Maxi.
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Capital : En quoi consiste cette méthode Maxi ?
Alexandre Bompard : Ce concept, que nous avons importé d'Amérique latine, repose sur un assortiment bien plus simple et lisible, 20% de références en moins par rapport à un hypermarché classique, une meilleure adaptation des produits à la zone de chalandise, une mise en avant puissante de nos marques propres et de notre offre en entrée de gamme.
Capital : Combien de vos hypers sont passés à cette méthode ?
Alexandre Bompard : On l’a testée dans différents types de magasins, mais nous sommes en pleine accélération. Notre objectif est d’avoir converti l’ensemble de notre parc d’hypermarchés dans les deux prochaines années.
Capital : L’inflation a poussé les consommateurs à se reporter sur les MDD. Un engouement passager ou une passion durable ?
Alexandre Bompard : Lors de la présentation de mon premier plan stratégique, j’avais clairement dit que les produits Carrefour devaient revenir au centre de notre offre. En 2018, ils représentaient 25% de notre chiffre d’affaires, nous sommes aujourd’hui passés à 33% et en 2026 nous atteindrons les 40%. Les MDD répondent à l’attente de prix bas de la part des consommateurs et nous permettent de nous singulariser par rapport à nos concurrents. Pour répondre clairement à votre question: non, il n’y aura pas de retour en arrière. Les clients ont compris que nos marques propres offraient une qualité équivalente aux marques nationales, mais avec un prix en moyenne 30% moins élevé !
Capital : Vous venez de lancer un "panier anti-inflation": qu’est-ce qui vous a poussé à passer le pas, et comment avez-vous constitué cette sélection ?
Alexandre Bompard : Depuis bientôt un an, nous multiplions les opérations anti-inflation. Face à la nouvelle accélération des prix et en accord avec le ministère de l’Economie, nous avons lancé le 15 mars, pour trois mois, une nouvelle sélection de 200 produits à prix bloqués. Notre panier se compose de 100 produits de base, essentiels dans le quotidien d’une famille, au prix moyen de 1,50 euro, mais aussi 100 produits au Nutri-Score A et B, au prix moyen de 2 euros. C’est l’engagement de Carrefour: faire en sorte que, pendant cette crise, les Français ne renoncent pas à une alimentation saine et de qualité.
Capital : Etes-vous aussi optimiste que notre ministre de l’Economie qui pense que l’inflation va refluer sur la deuxième moitié de l’année ?
Alexandre Bompard : Ce qui est certain, c’est qu’en avril, mai et juin, elle va rester à des niveaux élevés. Les Français vont malheureusement devoir vivre avec une inflation alimentaire à deux chiffres, en grande partie du fait des grandes multinationales qui ont parfois voulu faire passer des hausses tarifaires indues, souvent supérieures à 20%, lors des négociations annuelles. Est-ce qu’elle va ensuite ralentir? Nous faisons tout pour. C’est pour cela que nous avons plaidé auprès du ministre de l’Economie et obtenu de sa part de pouvoir rouvrir les négociations dans trois mois, afin de profiter de la baisse des cours des matières premières pour rendre du pouvoir d’achat aux Français.
Capital : Vous voulez déréférencer ceux de vos grands fournisseurs qui ne respecteront pas, d’ici à 2026, les Accords de Paris sur le climat. C’est un effet de manche ?
Alexandre Bompard : Je suis convaincu que l’on doit mener le combat climatique avec autant d’urgence que celui contre l’inflation. Carrefour a pris l’engagement d’arriver à la neutralité carbone d’ici à 2040. Mais pour jouer pleinement notre rôle, il faut bien sûr que les produits que nous vendons soient aussi écologiquement vertueux et respectent la trajectoire fixée lors de la COP 21 d’un réchauffement limité à 1,5 degré. Et si je ne peux pas exiger cet effort, qui nécessite de gros investissements, de la part de toutes les PME, je l’ai demandé à nos 100 plus grands partenaires mondiaux. Aujourd’hui, 27 d’entre eux se sont déjà engagés sur cette trajectoire. Notre rôle, compte tenu de notre taille, est d’emmener l’ensemble du monde industriel pour atteindre collectivement cet objectif. Et si, en 2026, certaines de ces entreprises ne suivaient toujours pas cette trajectoire, elles n’auraient plus leur place dans nos linéaires.
Capital : Vous dirigez le groupe depuis bientôt six ans. Comment expliquez-vous que le cours de Bourse peine à décoller ?
Alexandre Bompard : Il y a deux périodes à distinguer. Une première qui s’est étendue jusqu'à 2020, durant laquelle le marché est resté en retrait, marqué par la faible performance boursière de notre groupe lors des deux décennies précédentes. Et une seconde période, depuis 2021, à partir de laquelle les investisseurs ont compris que notre stratégie de transformation était un succès. La dynamique du cours de Bourse s’en est ressentie: depuis deux ans, la progression du titre est supérieure de 7 à 8% à celle du CAC 40, et il fait de 25 à 30% de mieux que nos grands concurrents européens. Mon objectif, c’est de renforcer cette tendance.
Capital : Plus question donc de s’allier à un concurrent, comme Couche-Tard ou Auchan ?
Alexandre Bompard : Notre transformation produit des résultats de plus en plus solides. On a un résultat en croissance, qui nous permet d’investir de manière puissante. Notre groupe n’a donc plus besoin d’une opération de consolidation et ne travaille plus depuis longtemps sur un projet de ce type. Même si l’on pourra regarder des acquisitions de plus petite taille, plus tactiques, en fonction de la géographie, qui permettent de créer de la valeur. C’est ce qu’on a fait au Brésil, en rachetant le troisième acteur du pays, pour devenir leader avec 25% de part de marché. Cela pourrait se faire aussi dans d’autres pays, en Europe.
Capital : Tout le secteur attend le lancement d’Atacadao, votre concept de magasin hyper low-cost…
Alexandre Bompard : Ce format, né au Brésil, est un modèle d’excellence industrielle mais aussi d’excellence à l’achat, sur la base d’un assortiment réduit. Les magasins de ce type ne comptent que 7000 références, c’est cinq fois moins qu’un hypermarché classique. Ses prix très bas attirent une clientèle de particuliers mais aussi de professionnels, comme les restaurateurs et les revendeurs. Le concept est si efficace et puissant que, dans ce contexte d’inflation, on n’avait pas le droit de ne pas le tester sur le marché européen. La première implantation se fera donc en France autour de la fin de l’année et nécessite notamment de transformer un de nos hypers.
Capital : L'offre de proximité reste-t-elle importante pour vous ?
Alexandre Bompard : Oui, et nous venons d’ailleurs de lancer un nouveau concept à Paris, Potager City, qui propose une offre de produits ultrafrais à des prix accessibles. L’idée est de compléter notre maillage de proximité dans de grandes villes avec une offre d’ultraspécialiste, à des prix de généraliste. Nous détenons déjà 40% de part de marché sur la proximité, avec près de 6000 magasins.
Capital : On parle beaucoup de démondialisation… Quelle est votre conviction sur ce sujet ?
Alexandre Bompard : On est indiscutablement entré dans une période où la mondialisation heureuse est achevée. Mais y a-t-il pour autant démondialisation? Je parlerais plutôt de mondialisation contrariée, ou de démondialisation partielle. Le conflit russo-ukrainien a accéléré ce qui était en germe, et montré que la pleine circulation des marchandises, des hommes et des capitaux sans entrave n’avait plus cours. En même temps, on ne peut imaginer une relocalisation massive des productions. Si on les a autant délocalisées, c’est qu’on avait un problème de compétitivité, et il n’a pas disparu du jour au lendemain. En tant que chef d’entreprise, cela signifie qu’il faut réfléchir en permanence à la solidité des approvisionnements et à la construction de circuits alternatifs dans nos pays d’implantation.
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