Comment rester compétitif face à des pays où le coût du travail est moins élevé qu’en France ?
Renaud Grasset : En impliquant nos salariés et en leur laissant l’initiative. En 2006, nous avons lancé un concours pour récompenser les meilleures idées proposées par les opérateurs pour améliorer les process. Sincèrement, on se disait qu’en un an ou deux, on aurait fait le tour de la question… En réalité, cela ne s’est jamais arrêté ! C’est dans la nature humaine d’avoir toujours une idée nouvelle. Nous travaillons sur une production de masse où chaque centime est compté. Certaines initiatives nous ont permis d’économiser des dizaines de milliers d’euros, parfois simplement en déplaçant un point de colle !
Diriez-vous de votre entreprise qu’elle est «libérée» ?
Ce n’est pas le terme que nous employons, mais notre modèle d’organisation y ressemble. Il y a très peu de hiérarchie, par exemple. Et on laisse au maximum l’initiative au terrain. Chaque bâtiment est organisé en «mini-usine», où l’on réalise un sous-ensemble de la fenêtre. Un tiers de nos opérateurs, désignés comme «opérateurs compétences plus», sont considérés comme référents sur leur fonction support. De même, il n’y a pas de «managers» chez nous, mais des «animateurs».
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Quelle différence faites-vous entre les deux ?
Lors de la réunion de chaque mini-usine, en début de semaine, ce n’est quasiment jamais le responsable qui parle, mais les opérateurs «compétences plus» qui expliquent où on en est, ce qu’on peut améliorer, où il faut aller, etc. Le rôle du manager, chez nous, c’est d’aider les opérateurs à s’exprimer lors de ces réunions, de comprendre ce qui les intéresse, de leur donner une responsabilité transversale sur une fonction qui les motive, par exemple. Notre concept central, c’est celui d’équipe autonome performante. Chacun sait quelles sont les orientations de la boîte et quel est son rôle dans tout ça.
Comment parvenez-vous à faire vivre cette organisation sur le long terme ?
C’est une culture d’entreprise qui s’est mise en place au fil des années… Les «nouveaux» sont surpris lorsqu’ils arrivent chez nous. Mais cette culture change tout : le niveau de satisfaction interne est 5 à 6 points plus élevé que chez nos concurrents, à taille d’entreprise comparable, il n’y a quasiment pas de turn over… et nos prix de revient sont identiques à ceux des pays de l’Est ! Plus on rend les salariés conscients de l’environnement dans lequel ils travaillent, plus ils sont force de proposition. Un opérateur ne doit pas utiliser que ses mains. Notre rôle, en tant que dirigeants, est de créer cet espace de liberté. Quand ça marche, la reconnaissance est visible.
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