Une révolution managériale s'annonce ! Dans leur dernier ouvrage, Noise, Olivier Sibony, le Prix Nobel d'économie Daniel Kahneman et Cass R. Sunstein mettent en évidence un concept « caché en pleine lumière », celui de « bruit décisionnel », qui désigne la variabilité des décisions individuelles et affecte la plupart des décisions des managers. Les éclaircissements d’Olivier Sibony, déjà auteur de Vous allez redécouvrir le management ! (Flammarion).
On connaît mieux aujourd'hui, notamment grâce à vos travaux, la notion de biais cognitifs. Vous mettez aujourd'hui en avant un concept différent, celui de « bruit décisionnel ». De quoi s'agit-il exactement ?
Olivier Sibony : Les biais cognitifs sont des erreurs prévisibles, partagées et explicables. Par exemple, dans le cas d'un grand chantier, on sait d'avance que le budget et le délai de livraison sont systématiquement sous-évalués. Ces erreurs « prévisibles » sont liées à des biais tels que l'excès de confiance, les biais de confirmation, la polarisation de groupe. En revanche, si vous demandez à cinq personnes de prendre une décision sur un même sujet, chacune aura un avis différent. Le « bruit décisionnel » qualifie cette variabilité : c'est ce qui reste lorsque vous éliminez le biais cognitif. Et cela génère des erreurs invisibles, inexplicables, aléatoires.
Dans notre livre, nous présentons une étude menée sur le système judiciaire américain, mais elle serait aussi vraie en France : un même crime ne sera pas condamné de la même façon selon le tribunal chargé de le juger. C'est typiquement le résultat d'un bruit décisionnel : chaque juge se prononce en fonction de critères qui lui sont propres. Et la conséquence est une situation d'injustice.
Quelles sont, selon vous, les sources de ce bruit décisionnel ?
Nous en distinguons trois. La première, c'est ce que nous appelons le « bruit de niveau » : vous êtes plus ou moins sévère que moi dans votre jugement. C'est vrai dans le système judiciaire. Mais ça l'est aussi en situation d'évaluation professionnelle ou lors d'un recrutement. Il y a ensuite le « bruit occasionnel » : il fait beau, vous vous sentez bien… Ou, au contraire, il pleut et vous êtes triste et déprimé.
Une foule d'études démontrent que ces facteurs externes ont une influence sur notre jugement. Il y a enfin le « bruit de pattern ou de modèle » : chacun d'entre nous possède ses propres priorités, ses goûts, ses valeurs… Notre lecture du réel change en fonction de ce prisme personnel.
Mais en quoi le fait d'avoir des avis différents engendre-t-il de mauvaises décisions ?
Dans notre livre, nous étudions l'exemple d'une compagnie d'assurances. La dispersion entre les décisions de chacun des experts chargés d'évaluer les primes entraîne des pertes de plusieurs centaines de millions de dollars. Pour réduire ces pertes, il a fallu mettre au point une grille précise de critères d'évaluation. Dans le système hospitalier, l'ampleur du bruit décisionnel a pour conséquence des décisions de soins inadaptées ou des sous-diagnostics. Les entreprises, quant à elles, commencent à peine à prendre conscience du phénomène.
Pourquoi seulement aujourd'hui ? Et comment s'emparent-elles du sujet ?
Le bruit décisionnel est un phénomène « caché en pleine lumière ». On préfère ne pas le voir parce qu'il nous renvoie une image désagréable. Faites le test lors d'une prochaine réunion. Autour de la table, chacun a un avis différent tout en étant intimement persuadé d'avoir raison et que tous les autres ont tort. C'est une situation potentiellement conflictuelle, que notre culture managériale résout par la recherche du consensus.
On valorise le fait que chacun ait une opinion différente et l'on parle de créativité pour masquer ce qui est en réalité un bruit décisionnel. La plupart des processus de décision en entreprise ne servent pas à chercher la juste décision, mais à « se mettre d'accord ». Non pas parce que cet accord est la meilleure solution possible, mais pour masquer nos divergences.
Pourtant, n'est-il pas indispensable d’écouter la diversité des opinions, de consulter, pour parvenir à la meilleure décision possible ?
Il ne faut pas confondre le bruit et la diversité. La diversité des opinions est une bonne chose face à une question ouverte, susceptible de recevoir plusieurs réponses, par exemple quand il s’agit de créativité ou d’innovation. C'est en revanche une très mauvaise chose lorsque la question posée n'a qu'une seule bonne réponse ou, disons, une seule réponse optimale.
Or, c'est le cas pour la plupart des décisions managériales, qu'il s'agisse d'un choix stratégique, d'une évaluation, d'un recrutement… Par exemple, quel est le bon prix pour lancer notre produit ? Quel est le meilleur candidat pour ce poste ? Quelle est la juste évaluation d'une performance individuelle ? Du point de vue de l’entreprise, il y a une réponse optimale à ces questions. Chacun est d’ailleurs convaincu que c’est la sienne ! Donc, si deux personnes ne sont pas d’accord, l’une d’elles au moins se trompe.
Même dans le cas d'un recrutement ?
Surtout dans le cas d'un recrutement ! Le recrutement est typiquement un domaine où le bruit décisionnel est valorisé : on considère qu'il est normal d'avoir des opinions différentes sur un même candidat. En réalité, cela veut dire qu'on ne sait pas ce qu'on cherche. Le bruit est le symptôme d'un processus de décision mal cadré. Le fait qu’on finisse par se mettre d’accord ne devrait pas suffire à nous rassurer.
Pour prendre une analogie, lorsqu'un policier cherche à identifier un coupable parmi plusieurs suspects, il va recevoir les témoins un par un et leur montrer des photos : si une majorité de témoins désigne le suspect numéro deux, ce dernier a effectivement plus de chances d'être le coupable. Mais le policier ne demande pas aux témoins de discuter et de se mettre d'accord entre eux pour désigner le meilleur suspect ! C'est pourtant ce qu'on fait en entreprise, notamment lorsqu'on se réunit pour discuter d'un candidat.
En entreprise, il y a aussi des leaders chargés de trancher justement. Quelle est alors l'efficacité de la décision individuelle ?
Bien sûr qu’il faut trancher. Mais dans le processus de décision, « un homme seul est en mauvaise compagnie », comme l'écrivait Paul Valéry… L'intuition, le « flair » de l'expert, la « vision » du leader charismatique risquent d'ajouter du bruit au bruit. Dans notre livre, nous rappelons des travaux qui montrent que même une formule algorithmique simple fait « mieux » qu'un humain lorsqu'il s'agit d'établir une prévision, par exemple. Tout simplement parce que l'algorithme n'est pas affecté par le la variabilité des opinions ou les circonstances extérieures.
Mais cela ne veut pas dire qu’il faille remplacer tous les jugements humains par des machines ! Cela soulèverait une foule de problèmes éthiques, pratiques, mais aussi d'acceptabilité. C'est la raison pour laquelle nous préconisons plutôt d'essayer d'améliorer le jugement humain pour tenter de le rendre plus fiable. Nous appelons cela « l’hygiène de la décision ».
Vous proposez pour cela plusieurs méthodes…
Il faut tout d'abord évaluer le niveau de bruit décisionnel au sein de l'organisation. Un « audit de bruit » permet d’identifier les décisions exposées au bruit, et les coûts que celui-ci engendre. Ensuite, nous avons théorisé quatre approches pour améliorer la prise de décision. La première consiste à utiliser la diversité pour réduire le bruit. Puisque chacun a un avis différent, une solution efficace consiste à en prendre la moyenne. Mais attention : ça ne veut pas dire « se mettre dans une salle et discuter » ! Chaque avis doit être établi de façon indépendante et sur des critères précis.
La deuxième méthode consiste à structurer la décision, c'est-à-dire à en décomposer les éléments pour les évaluer isolément. Définir précisément la fiche de poste dans le cas d'un recrutement, par exemple.
La troisième méthode, c'est de comparer plutôt que juger. Par exemple, dans le cas d'une évaluation, au lieu d'attribuer des notes, classer : « Untel est meilleur qu'Untel qui est meilleur qu'Untel. » Ou telle solution est meilleure que telle autre, etc. Chaque fois qu'il est possible de remplacer le jugement par le classement, on réduit le bruit. C’est le cas dans toutes les situations où l'on dispose de points de comparaison : investissements, lancement de produit, évaluation… Cela permet de créer une échelle basée sur la réalité plutôt que sur des impressions et de construire une décision fondée.
Et la quatrième méthode ?
C'est sans doute la plus contre-intuitive. C'est de faire en sorte de ne pas savoir ce dont vous ne voulez pas tenir compte. Par exemple, peu de recruteurs diraient que les hobbies des candidats sont un critère de recrutement… Mais alors, quel est l'intérêt de lire sur un CV qu'un candidat à un poste de chercheur joue au golf ou qu'il préfère le foot ? Cela ne préjuge en rien de sa compétence. En revanche, ces éléments vont forcément influencer le recruteur, donc amplifier le bruit décisionnel.
Peut-on être soi-même victime de bruit décisionnel ?
Bien sûr. On est souvent en désaccord avec soi-même ! Montaigne écrivait qu’il « se trouve autant de différence de nous à nous-mêmes que de nous à autrui ». Pour réduire ce « bruit intérieur », les moyens sont les mêmes qu'au niveau collectif : il faut faire la moyenne de plusieurs de ses jugements successifs, classer les options plutôt que les noter dans l'absolu, ne pas décider immédiatement. Nos grands-mères disaient : « Dors là-dessus et tu verras demain. » Elles avaient raison !
Ecrire ce livre a-t-il modifié votre propre rapport à la décision ?
Je vais vous donner un exemple tout simple, avec la façon dont j'évalue mes étudiants. Désormais, je leur demande de noter deux ou trois copies anonymes de leurs camarades. La note finale tient compte de ma notation, mais aussi de ces notations par les pairs. J'y vois plusieurs avantages : d’abord, ça leur montre que différentes personnes peuvent faire des lectures très différentes de leur copie. Ensuite, ça leur apprend à relativiser leur jugement par rapport à celui des autres. Et donc, à prendre conscience du bruit décisionnel dans lequel nous vivons. C'est une façon de réaliser son propre audit de bruit et de comprendre la nécessité d'une hygiène de la décision.
Olivier Sibony est professeur affilié au sein du département stratégie d’HEC Paris et associate fellow de la Saïd Business School (Oxford), il enseigne la stratégie, les techniques de prise de décision et de résolution de problèmes. Jusqu’en 2015, il a été senior partner de McKinsey & Company, où il a passé vingt-cinq ans, en Europe comme aux Etats-Unis.
Noise, Daniel Kahneman, Olivier Sibony et Cass R. Sunstein, Odile Jacob, 19,99 euros.
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