5 étapes à suivre pour prendre les bonnes décisions au travail

Le témoignage : Nicolas Barnabé, cofondateur et ex-DG de Labelium, groupe de marketing digital. « Je crée des boîtes depuis toujours. Après quinze ans en direction générale, je suis devenu investisseur. J’interviens en pré-seed, le premier tour de table des start-up. C’est risqué, il faut aller vite et à l’instinct. Cette année, 70 dossiers sont arrivés sur mon bureau. J’ai clos quatre deals, dont un avec une boîte de monétisation de mise en relation : une connerie.

Sous la pression d’un co-investisseur installé en Californie, j'ai commis une erreur de débutant en ne rencontrant qu’un seul des deux fondateurs. J’aurais dû suivre mon instinct et m'entretenir aussi avec le second. Je me serais rendu compte qu’ils ne se complétaient pas et… qu’ils ne bossaient pas ! J’aurais aussi dû conditionner mon investissement à la réussite totale de leur levée de 400.000 euros (ils n’en ont levé que la moitié). Bref, je pourrais en parler pendant des heures ! »

L’analyse de Lucile Quillet. « Nicolas parle d’une “erreur de débutant”. Il connaît pourtant bien l'investissement, c'est un expert… Il s'agit donc plutôt de la faille d’une personne aguerrie. Parce qu’il est dans une zone de confort, il a baissé la garde. Il ne faut pas confondre expérience et instinct. La première donne un regard affûté et fait prendre de bonnes décisions. Pour preuve, les trois autres deals ont été bien choisis. L’instinct s'affine avec l’expérience et, surtout, ne peut pas se déléguer. Il faut dédramatiser et accepter que, tout au long d’une vie professionnelle, on continue à faire des erreurs. »

3 . Déjouez les biais en équipe

L’objectif : créer l’adhésion pour emporter le morceau. Qu’ont en commun une balance et notre jugement ? Ils sont tous deux capables d’ajouter du poids à une mesure. Cette analogie est tirée de l’ouvrage Noise, pourquoi nous faisons des erreurs de jugement et comment les éviter, de Daniel Kahneman, Olivier Sibony et Cass R. Sunstein. Ces deux outils sont parfois déréglés, ils n’en sont pas inutiles pour autant. Vous pouvez rectifier a posteriori une mesure lorsque vous connaissez la marge d'erreur de l'instrument que vous utilisez.

Il en va de même pour une décision managériale. Pour corriger les biais optimistes des prévisions de coût et de durée des projets, le ministère de la Justice britannique a publié un manuel suggérant aux planificateurs des ajustements correctifs à leurs estimations initiales, à partir de leurs erreurs passées. Il constitue une base pour les plannings et budgets prévisionnels suivants.

En pratique. Selon Grégoire Bosselut, le meilleur moyen de surmonter nos biais est de jouer en équipe et de miser sur la diversité des compétences. Le pire écueil pour décider rapidement serait de décider seul. En 1986, les ingénieurs de la Nasa chargés de la mission Challenger ont ainsi ignoré les avertissements répétés d’un subalterne qui leur signalait que les joints de la navette ne résisteraient pas au grand froid. L’histoire lui a donné tristement raison… Pour notre expert, il faut parfois accepter d’écouter les autres afin de gagner en équipe plutôt que de se planter tout seul.

Le témoignage : Carole Martin-Rogès, directrice générale de My Little Box chez My Little Paris. « Je sais trancher. Quand j’ai pris la direction générale de My Little Box, j’ai voulu mettre en place très rapidement un processus de lean management. Il n’a finalement été effectif que six mois plus tard, car, en dépit de mes quinze ans d’expérience, j’avais sous-estimé l’importance du temps de digestion et d'adhésion par les équipes.

Certains éléments, le plus souvent créatifs, vont adhérer à la vision. D’autres, souvent du côté opérationnel, ont besoin de preuves du bien-fondé de la transformation. Alors, mieux vaut paver le chemin de petites réussites. Je crois plus aux vertus du “prove it until you make it” qu'à celles du “fake it until you make it”.» Soit, en VF : « prouve-le jusqu'à ce que tu y arrives » plutôt que « fais semblant jusqu’à ce que ça fonctionne ».

L’analyse de Marine Balansard, autrice, avec Marine de Cherisey, de Décider ça se travaille (Eyrolles). « C'est tout à fait vrai : une décision n’entre pas nécessairement en vigueur au moment où le chef tranche. De petits pas renforcent l’adhésion et donnent du souffle à une prise de décision. Ces petites réussites touchent à notre désir profond d’appartenance. D’où l’importance des célébrations. Après une réunion qui acte une décision, n'hésitez pas à traîner dans les couloirs. C’est à ce moment que les langues se délient et que vous pouvez prendre la température. »

>> Notre service - Trouvez la formation professionnelle qui dopera ou réorientera votre carrière grâce à notre moteur de recherche spécialisé (Commercial, Management, Gestion de projet, Langues, Santé …) et entrez en contact avec un conseiller pour vous guider dans votre choix

4. Eliminez les infos parasites

L’objectif : s’affranchir du « bruit décisionnel », mis en évidence par Olivier Sibony, Daniel Kahneman et Cass R. Sunstein. Les biais cognitifs sont prévisibles et repérables. On peut les contrer, même a posteriori. Le « bruit décisionnel » est en revanche plus difficile à cerner, donc à anticiper. Pour faire obstacle à cet élément parasitaire, il existe une méthode : l’hygiène de la décision. Cet outil, inspiré des travaux d’Itiel Dror, vise à limiter la formation d’intuitions prématurées. Ce chercheur a longuement observé de grandes institutions comme la cour de Justice ou le FBI et, surprise, même ces dernières sont sujettes au « bruit ». D’abord vexés, les experts de certains laboratoires de police scientifique ont institué les procédures imaginées par Itiel Dror. Le principe : fournir des informations au compte-gouttes, pour préserver le jugement des policiers sur une affaire. C’est ce qu’on appelle la divulgation séquentielle linéaire.

En pratique. Au moment de la prise de décision, trop d’informations tue l'information. Cela vaut pour les données comme pour les avis. Identifiez en amont, au sein de votre entreprise, les sources fiables sur un problème donné : collaborateurs, outils technologiques… Visez l’efficacité plutôt que l’exhaustivité. Agrégez les infos récoltées et croisez-les. Zappez tout le reste.

Le témoignage : Emery Jacquillat, PDG de la Camif. Boycotter le Black Friday quand on est un site d’e-commerce ?  A première vue, tout sauf un choix judicieux en matière de business. C’est pourtant cette décision qu’Emery Jacquillat, patron de la Camif, a défendue en 2017. Alors qu'il a relancé la PME niortaise en misant sur la consommation responsable et le made in France, il n’adhère pas à une opération commerciale aux antipodes de la mission qu'il a fait graver dans le marbre des statuts de l’entreprise en 2017 : « Proposer des produits et services pour la maison au bénéfice de la personne et de la planète ; agir pour inventer de nouveaux modèles de consommation, de production et d’organisation. » « C’est ce qui nous a conduit à nous interroger sur le Black Friday », explique aujourd’hui le dirigeant.

Mais une telle décision ne se prend pas en solo à la dernière minute. Pendant six mois, Emery Jacquillat multiplie les rencontres avec les fabricants, lance une enquête sur les actions d’entreprises socialement responsables comme Patagonia, échange avec ses fournisseurs et ses collaborateurs… lesquels sont divisés sur le sujet : « Certains considéraient que nous allions faillir à notre mission si nous refusions de profiter de cet événement pour, par exemple, promouvoir nos productions locales. » Un vote des salariés a tranché. « Les deux tiers des votants se sont déclarés favorables au boycott », rappelle le PDG qui, fort du soutien de ses troupes, a ensuite rallié ses actionnaires à la cause. « Ça n’a pas été mon comité stratégique le plus serein, se souvient-il. Mais il s’agissait à l’époque d’un investisseur familial et d’un fonds à impact, sensibles à ces questions. Ils ont entendu mes arguments. D’autres m’auraient peut-être viré… »

Résultat : en 2017, s'il perd 500.000 euros de chiffre d’affaires du fait du boycott, sa « green disruption » est si bien relayée par les médias et les réseaux sociaux que l’enseigne en sort auréolée d’une réputation – enviable – de marque engagée et irréprochable du point de vue environnemental. Une stratégie payante : 44% de croissance en 2021 et des résultats en hausse en 2022. Ce boycott a également été à l'origine du mouvement Make Friday Green Again, qui compte aujourd'hui 1.200 sites adhérents, refusant les hyper-promotions et… le Black Friday, of course.

>> A lire aussi - Management : 11 conseils pour décider au quotidien

5. Passez en mode risque

L’objectif : déculpabiliser et accepter la possibilité de l’erreur. « Il n'existe ni bonne ni mauvaise décision », écrit Ed Batista, professeur de la Graduate School of Business de Stanford, dans la Harvard Business Review. Si cet aphorisme risque de ne pas attendrir votre N + 1 au cas où l'un de vos choix n'obtiendrait pas le résultat escompté, il met en lumière un élément important : l’échec fait partie intégrante du processus d’apprentissage décisionnel. Et, avec un bon retour d'expérience, vous ferez mieux la fois suivante.

En pratique. Face à une décision à haut potentiel de risque, imaginez à l’avance le pire des scénarios possibles, ses avantages, ses inconvénients. Documentez par écrit votre cheminement : vous saurez rendre des comptes si on vous le demande ! Pensez à utiliser l’intelligence collective grâce à la méthode mini-Delphi. Chaque participant produit de son côté une estimation (de temps, de coût, etc.), puis la justifie face au groupe. La moyenne des estimations du groupe est la bonne. Autre technique, celle dite « de la poubelle » : notez toutes les idées sur un tableau, imaginez les scénarios qui en découlent et jetez les mauvaises options au fur et à mesure que vous les éliminez… Jusqu’à ce qu’il ne reste que la bonne.

Le témoignage : Ruben Victor Cohen, cofondateur et CEO de Follow, agence de marketing d’influence. « Après mes études, je prends une décision risquée : je quitte mon job en or et ses stock options pour créer Follow. Mon ex-boss m’a dit alors : “Une boîte sur cinq se casse la gueule.” J’ai répondu “tant pis”… et je me suis lancé avec mes meilleurs amis. C’était il y a six ans, personne ne comprenait ce qu’était l’influence. Au bout de six mois d’activité, on a un bureau de 13 mètres carrés et on se partage trois ordis pour cinq. On se regarde et on se dit : “Les mecs, on fait quoi?” On a rassemblé tout notre argent pour faire un coup de poker : prendre des bureaux à Paris. Notre taux de conversion a explosé et on est devenu l’une des plus grosses agences de la place parisienne. »

L’analyse de Marine Balansard. « Cette démarche me rappelle celle de Jeff Bezos lorsqu’il a fondé Amazon. Il bossait dans une banque à Wall Street, gagnait bien sa vie… Pourtant, il a décidé de lancer une activité que personne ne connaissait alors, la vente de livres sur Internet. Il s’est dit : “Si je me projette à 80 ans, qu’est-ce que je regretterai de ne pas avoir tenté ?” Son entreprise aurait pu tout aussi bien capoter. Sauf que les entrepreneurs ont souvent cette capacité à supporter une part d’incertitude. »

Et si vous tentiez la méthode “Fuck Yeah !” ?

Dans son best-seller The Subtle Art of Not Giving a F*ck, traduit par L’Art subtil de s'en foutre (Eyrolles), Mark Manson propose une méthode radicale de prise de décision. Sa théorie ? Se simplifier la vie contribue au bonheur. Sans éviter les problèmes (c’est impossible), on peut identifier, choisir et gérer les conflits qui sont vraiment importants. En d’autres termes : pour quoi êtes-vous prêt à souffrir, à rester tard le soir au travail et à investir votre énergie ? Pour faire de votre entreprise le leader du marché ? Pour obtenir le job de vos rêves ? Pour améliorer vos compétences ? Tel un architecte, construisez votre propre socle de valeurs réalistes, contrôlables et constructives. Vous aurez ensuite le choix de dire : « Fuck yeah ! » (ou «fuck no», n'hésitez pas) aux choix et opportunités qui se présentent. Cette méthode est-elle exclusivement marketée pour les millennials et la génération Z qui les suit ? On serait tenté de répondre que oui. A notre humble avis, elle peut inspirer toutes les générations.

Les urgentistes de la décision

Fanny Aronssohn, pilote de ligne

“On ne décide jamais seul et sous le coup du stress”

Imaginez : vous êtes pilote de ligne, aux commandes d’un Boeing 777 filant à 12.000 mètres d’altitude vers Buenos Aires, quand l’un de vos 450 passagers présente des signes d’insuffisance cardiaque… Que faire ? Dérouter l’avion vers l’aéroport le plus proche ? Poursuivre le vol ? Fanny Aronssohn, 35 ans, pilote chez Air France, a récemment dû gérer cette situation. « Un processus de décision a été immédiatement lancé », explique-t-elle. Dans un avion, rien n’est laissé au hasard ni à la seule discrétion du commandant de bord. Les procédures sont préétablies.

A chaque situation donnée, une check-list recense toutes les actions à mener, poste par poste. Dans le cas de l’incident passager, le personnel de cabine s’est occupé des premiers soins, a contacté le SAMU, tandis que, dans le cockpit, on cherchait les aéroports les plus proches, on évaluait les conditions météo… Décision a finalement été prise de poursuivre, l’état du passager s’étant stabilisé.

Incident voyageur, panne plus ou moins urgente : les pilotes de longs courriers sont formés à affronter tous types de scénarios. Pour mémoriser et maîtriser les procédures ad hoc, chaque pilote Air France s’exerce à les répéter quatre fois par an, embarqué dans un simulateur de vol. La plupart des situations font l’objet de check-lists préétablies. Pour toutes, « le schéma de décision est très normé », souligne Fanny Aronssohn. Il n'est ainsi pas question d’agir seul. Le binôme pilote et copilote doit se consulter en permanence. Analyse des faits et options possibles, avantages et inconvénients de chacune, tout cela se détermine en duo.

Chacun vérifie les manœuvres de l’autre : « Si j’ai besoin de couper l’alimentation d’un moteur en feu, je mets le doigt sur la commande, mais mon collègue doit confirmer », illustre Fanny. Quand vient le moment de la décision, c’est d’abord au copilote d’annoncer sa préférence. Le commandant de bord, quelle que soit son expérience, ne peut l’ignorer. Autre impératif : même en cas d’urgence, les pilotes doivent prendre un court instant avant d’agir. L’intérêt : dépasser le «startle effect», cet état de sidération qui peut conduire au mauvais choix. On ne s’étonnera pas d’apprendre que les pilotes suivent de nombreuses formations à la gestion de conflit et à la communication… Indispensable quand chaque décision doit être prise de manière collégiale.

Simon Fuster, capitaine de sapeurs-pompiers

“On se prépare sans cesse”

Bien décider dans l’incertitude : c’est l’une des compétences clés du capitaine de sapeurs-pompiers Simon Fuster, du service départemental d’incendie et de secours de Gironde (SDIS 33). Appelé sur un accident de la route ou un feu de forêt, comme ceux qui ont ravagé son département cet été, son travail est d’organiser ses idées rapidement et de mettre en place un raisonnement tactique. « Nous sommes formés à la gestion opérationnelle et au commandement », explique-t-il. Pour bien appréhender la situation, il prend en permanence les informations sur le sinistre – ses variables, son évolution. Une collecte d’informations et une analyse des risques indispensable, avant d’envoyer ses équipes au front.

A chacun, il donne des objectifs précis et des idées de manœuvres définies. Pour veiller à la sécurité du personnel engagé, il contrôle en permanence la validité de son plan et n’hésite pas à revoir sa stratégie si ça tourne mal. Comme quand il a envoyé ses hommes sur ce feu de parking, à la recherche de personnes emprisonnées au milieu des véhicules en flammes… Les balises de détresse ont soudain retenti : « On a stoppé le plan initial, se souvient-il, et redéfini une tactique pour extraire les collègues. La pire des situations à vivre. »

Pour préparer au mieux les personnels, des manœuvres sont répétées chaque semaine. « On se prépare sans cesse », confie le pompier qui, à 31 ans, dirige jusqu’à 16 véhicules en intervention. Après avoir connu une première carrière d’ingénieur en risques industriels chez Airbus, il a suivi une formation de l’école nationale supérieure des officiers de sapeurs-pompiers, avant d’être accompagné par un tuteur sur des missions opérationnelles afin de gagner en autonomie. « Pour nous, le théâtre d’une opération est toujours un désastre. Mon travail est de fournir une orientation et de donner du sens dans le chaos. » Son leitmotiv : « Décider, ça rassure une équipe, car ça réduit l’incertitude des collaborateurs. »

Thierry Choquet, commandant de remorqueur de haute mer

“Pas de place pour la surchauffe”

Pour Thierry Choquet, commandant de remorqueur de haute mer, chaque minute compte quand il s’agit d’aller porter assistance à un navire en difficulté. Son terrain : le rail d’Ouessant, cette autoroute de la mer secouée par des courants puissants et des vents violents. Quand ces derniers dépassent 25 nœuds (46 km/h), son navire, l’Abeille Bourbon (80 mètres et 22.000 chevaux-vapeur), basé à Brest et armé par 12 marins (en alternance avec un autre équipage), se positionne en mer. « Les décisions d’agir doivent être rapides – nous devons appareiller en moins de quarante minutes et, en moyenne, c'est plutôt vingt-cinq – et précises », surtout si les avaries sont proches de la côte. Aux commandes de l'Abeille-Bourbon depuis 2005, Thierry surveille en permanence les tensiomètres, « écoute » l’effort du bateau, remet l’axe du navire en remorque… Il le dit : chaque décision est le produit de l’expérience. «

Dans les situations les plus délicates, je consulte des marins expérimentés, explique Thierry Choquet. L'avis d'un bosco (un maître d’équipage), qui a trente ans d’expérience, est plus important que celui d'un jeune second ! » Il aime définir un commandant comme « le baromètre du bord ». Pas de place donc pour la surchauffe ou les caractères impétueux : « Même si le vent piaule à 100 km/h, que les creux dépassent 10 mètres et que l’écume emplit le ciel, le commandant doit garder son calme. Pour assurer la sérénité des manœuvres et renforcer la sécurité dans un métier à risque. » Autres facteurs déterminants pour la réussite d’une opération sensible : la solidarité et le professionnalisme de l'équipage. « Seul, conclut-il, un commandant n'est rien ! »

Laura Beyer-Berjot, chirurgienne

“Je fais confiance à mon expérience”

« Quel que soit le degré d’urgence, il n’est jamais anodin de choisir d’opérer ou non », assure Laura Beyer-Berjot, chirurgienne à l’Hôpital Nord de Marseille. « La décision a un impact important et l’aléa thérapeutique existe pour toutes les interventions », ajoute la praticienne de 41 ans, qui assure des interventions programmées et des gardes d’urgence. Dans cet établissement des quartiers nord, la chirurgie traumatique concerne généralement des accidents de la voie publique, mais parfois aussi des blessures par balles. « Il faut alors décider très vite et parfois faire des choix non conventionnels, indique-t-elle. Par exemple, nous sommes intervenus il y a quelques années sur un jeune homme d’une vingtaine d’années emmené au bloc en état de choc hémorragique car il avait été touché par plusieurs balles d’AK 47. Nous avons pris la décision de ne l’endormir qu’au moment de l’incision parce qu’une anesthésie traditionnelle aurait été fatale.

Nous avons fait du “damage control”. L’intervention n’a pas duré plus de vingt minutes et on a pu maîtriser l’hémorragie ; aujourd’hui, il va bien. » Durant une opération, le chirurgien doit rester le leader de l’équipe du bloc, même si « beaucoup d’erreurs sont dues à une mauvaise communication », précise-t-elle. Si elle se dit à l’écoute, la chirurgienne se fait également confiance. Ce qui lui a permis récemment d’éviter le pire lors d’une opération a priori banale : « J’ai choisi d’arrêter l’intervention prévue et de changer d’option. Ce type de réaction est peu codifié. Si le chirurgien s’appuie sur des routines, l’expérience sert à les adapter. Face à multitude de cas particuliers, il nous faut conjuguer en permanence les données de la science et notre propre vécu. »

Nils Monsarrat, juge au tribunal correctionnel

“J’écris un projet de décision avant les plaidoiries”

« X a-t-il commis les faits ? » C’est la première question à laquelle Nils Monsarrat, 39 ans, doit apporter une réponse. Et sans doute la plus délicate. Ce juge préside l’audience du tribunal correctionnel de Bobigny (Seine-Saint-Denis) pour les affaires de violences conjugales, et traite généralement une vingtaine de cas d’affilée. Ses décisions portent essentiellement sur les sanctions pénales et le montant d’éventuels dommages et intérêts. « La détermination de la culpabilité est complexe et très discutée, indique le magistrat. Le dossier n’apporte souvent que peu de preuves indiscutables. Il est constitué des procédures de police, d’auditions, de constatations sur les lieux, parfois d’un rapport médical. Mon travail consiste à m’assurer que les récits des uns et des autres sont cohérents. » Il lui faut aussi parvenir à faire la part entre réalité statistique et potentielle vérité. « Par exemple, “elle s’est cognée”, éternel argument avancé, est statistiquement un mensonge, mais une possible vérité individuelle. Par ailleurs, certaines victimes hésitent à tout raconter. »

Pour démêler des situations complexes et souvent floues, les juges bénéficient, selon lui, d’une excellente formation initiale, ainsi que de cinq jours par an de formation continue, au cours desquels ils échangent avec des pairs et interrogent leur pratique. Les éléments recueillis lors de la courte audience préliminaire (quarante minutes, en général) sont souvent déterminants : il observe les comportements de la plaignante et de l’accusé, écoute le « contradictoire », c’est-à-dire le récit des événements que vont faire le représentant du parquet pour l’accusation et l’avocat pour la défense. C’est ensuite à lui de trancher. Sa technique pour ne pas se faire balader : « J’écris au crayon à papier un projet de décision avant les plaidoiries. Ça permet de ne pas me faire embarquer par un parquetier ou un avocat trop éloquent. » Une base évidemment révisable s’il estime un des éclairages probants. Dans neuf cas sur dix, il rend ses décisions dans l’après-midi même. « Certaines, souligne-il, avec un doute raisonnable. »