Frédérique Dalifard, psychiatre et thérapeute familiale
Après quinze ans d’expérience dans la thérapie familiale, la psychiatre Frédérique Dalifard en est convaincue: la source d’un conflit n’est que très rarement le manque de communication, mais plutôt la manière dont chacun voit les choses. «Souvent, on importe un problème que nous n’avons pas identifié. Comme un enfant qui nous agace, parce qu’il nous rappelle notre ex-conjoint, sans qu’on s’en rende forcément compte. Mon travail est d’identifier avec précision ce que le conflit cache à partir de certaines clés de lecture, comme l’éducation, l’entourage, les problèmes non résolus parfois sur plusieurs générations…»
Pour ce faire, elle reçoit tous les membres de la famille qui cohabitent sous le même toit afin de détricoter la mécanique du conflit et de comprendre à quel moment il se déclenche (à l’heure de se coucher, lorsque les parents sont seuls, etc.): «Par exemple, un ado qui devient “bruyant” peut chercher à masquer des parents qui ne s’entendent plus. Il faut donc observer le rôle de chacun pour briser la boucle.»
Lors des séances, elle pose d’innombrables questions et reste à l’écoute. «Je crée un lien de confiance afin que chacun se sente compris et ait envie de changer de lui-même pour stimuler l’interaction. En revanche, je ne prends aucun parti. L’objectif n’est pas d'identifier un coupable mais de quitter le jeu pour sortir du conflit.» Modifier, même légèrement, un comportement aura en général un impact, mais il est nécessaire de prendre du recul pour détecter ce qui doit changer. La clé pour trouver l’apaisement? L’engagement multidirectionnel. «On a tous des intérêts personnels, mais les personnes en conflit doivent trouver, ensemble, ce qui les fera se sentir gagnants.» Et il n’y a jamais de solutions toutes prêtes. «Chacun doit trouver la sienne!»
Camille Smadja, avocate associée chez DJS Avocats
«Face à un conflit, la première question que je pose à mes clients est: que désirez-vous?» Associée au sein de DJS Avocats, Camille Smadja assiste aussi bien les PME que les salariés venus frapper à la porte de son cabinet. «Il peut s’agir de réintégrer une entreprise pour un salarié, de licencier un collaborateur pour certaines entreprises ou même de déclarer la guerre à celui qu’on croit être son adversaire! Une fois, quelqu’un est venu nous voir parce qu’on lui avait promis une voiture de fonction et qu’il n’avait pas obtenu le modèle qu’il voulait…»
Son travail alterne souvent entre le droit et la psychologie. Comme pour cette employée qui, à défaut d’exiger une compensation pécuniaire, tenait à voir son employeur condamné pour harcèlement moral. «Elle avait un dossier fort et pourtant elle n’a demandé qu’une somme symbolique, 1000 euros, bien peu par rapport à ce qu’elle aurait pu exiger.»
Dans la mesure du possible, Camille Smadja essaie d’apporter une solution rapide par une négociation entre employeurs et salariés. Son truc pour désamorcer les querelles, que ce soit entre deux salariés ou entre un boss et son collaborateur: organiser une réunion pour comprendre ce qui se passe, identifier les faits et permettre à chacun d’exprimer son point de vue.
Côté employeur, pour anticiper une crise, elle conseille de communiquer en amont sur chaque nouveauté dans la vie de l'entreprise: un déménagement, une nouvelle stratégie… «Il faut que les managers restent à l’écoute et s’ouvrent à toute négociation. Car le dialogue évite énormément de problèmes.» Tout en faisant attention à laisser des traces écrites (mails, messages téléphoniques…) au cas où il y aurait contentieux.
Blaise Agresti, cofondateur de Mountain Path
«J’utilise la montagne comme une métaphore à deux versants: le chemin vers le sommet et la perception qu’on a de celui-ci. C’est au cours de l’ascension que l’on peut basculer dans la crise et qu’il faut apprendre à gérer les tensions et l’incertitude, prendre des décisions sous contrainte… C’est dans ces moments-là qu’on observe le mieux les fondamentaux qui font qu’une équipe fonctionne», explique Blaise Agresti, ancien secouriste de haute montagne, basé à Chamonix, devenu consultant. C’est en s’inspirant des valeurs et des pratiques de l’alpinisme qu’il a créé son cabinet de conseil pour proposer aux entreprises des expéditions immersives et des formations à la conduite d’équipe.
Ce type de mise en situation en altitude pousse les membres d’une équipe à mettre de côté leurs divergences et à mieux maîtriser leurs émotions. «Savoir conduire une équipe vers un sommet s’apparente à la réussite d’un projet en entreprise. Les participants doivent s’encorder les uns aux autres. Ensemble, ils expérimentent la sensation du vide et priorisent les actions pour réussir en groupe. De nombreux conflits viennent de l’incompréhension et de la perception que chacun a du monde, car elle est liée à notre éducation, nos croyances, nos biais cognitifs… La montagne remet les pendules à l’heure et la prise de décisions s’impose naturellement.» Là-haut, la hiérarchie disparaît et l’équipe retrouve son harmonie pour communiquer avec sincérité.
En dehors du mentoring collectif, Blaise propose également un accompagnement individuel. Comme pour ce manager qui voulait apprendre à gérer les conflits autrement que par la violence verbale. «Avec lui, on a gravi la montagne à deux, raconte-t-il. La nature et la marche apaisent et éclairent! Il nourrissait une telle obsession de grimper dans l’entreprise, m’a-t-il confié, qu’il en avait négligé les relations avec ses collaborateurs. Ses priorités n’étaient donc pas centrées sur le collectif.»
Blaise rappelle qu’avant d’arriver à la crise ultime, désigner un médiateur, même s’il n’est pas expert, résout déjà bon nombre de conflits. «Cette tierce personne étudie comment faire converger la perception de chaque partie impliquée. En géopolitique, si on ne fixe pas des points d’accord, on ne résout jamais le problème. Le rôle d’un médiateur est justement d’identifier ces points et, comme en escalade, de faire de chacun d’eux une prise pour avancer.»
Marie Hombrouck, PDG d’Atorus Executive, chasseuse de têtes et experte en gestion de crise
«Plus tôt vous arrivez dans un conflit, plus aisément vous éviterez les contentieux, lance cette chasseuse de têtes, spécialisée depuis dix ans dans la gestion de crise. Tout litige se résout par la négociation et toute négociation aboutit lorsqu’on atteint un objectif commun avec lequel on est tous gagnants.» Dans le quotidien de Marie Hombrouck, les conflits sociaux sont les plus courants. A l’exemple de cette entreprise d’articles de Noël dont les salariés se sont mis en grève en plein mois de décembre pour obtenir une augmentation de salaire. «On a dû mettre tout le monde autour de la table pour trouver vite l’accord qui fasse tourner à nouveau les usines…» C’est-à-dire sensibiliser les salariés au fait qu’ils risquaient de “couler” une entreprise déjà en crise, tout en expliquant à l’employeur qu’il n’avait ni écouté les besoins des salariés ni communiqué sur les difficultés que traversait l’entreprise. «Lorsqu’on comprend les attentes des salariés et des patrons, on définit un cadre à l’intérieur duquel avancer.
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Dans ce cas particulier, on a dû mettre en place un manager de transition et une DRH en mesure d’apaiser les tensions et d’améliorer les relations.» Pour elle, le conflit survient le plus souvent quand une entreprise manque de compétences techniques et comportementales: droit, RH, négociation, écoute, empathie, management, communication, prise de décision…
Son astuce désamorçage? Ne rien précipiter. «Parfois, on est trop impulsif. Même dans l’urgence il faut se rappeler que la nuit porte conseil. Ma deuxième recommandation est de se mettre à la place de l’autre pour essayer de comprendre pourquoi on en est arrivé là. Sans jugement ni idées préconçues. Souvent, on n’est pas assez objectif quand il s’agit de notre propre boîte, car l’affect prend le dessus.»
Guillaume d’Ayguesvives, cofondateur de Moka.care
«Se sentir bien dans sa tête, c’est ce qu’il y a de plus efficace quand survient un conflit: on prend plus de distance et on arrive à mieux désamorcer la situation. A titre personnel, le vélo m’aide à me vider l’esprit. Comme l’écrivait Marc Aurèle: “Qui vit en paix avec lui-même vit en paix avec l’univers”, rappelle le cofondateur de cette start-up, spécialisée dans le coaching et les thérapies individuelles et collectives. Dans un conflit, chacun est persuadé que le problème vient uniquement des autres alors que prendre du recul et faire un travail sur soi-même permet d’avoir une vue moins manichéenne. Si j’ai un souci avec mon manager, c’est peut-être moi qui n’ai pas compris ses attentes et n’y ai donc pas répondu.»
Guillaume et son associé, Pierre-Etienne Bidon, travaillent sur deux grands types de conflits: ceux issus de l’incompréhension entre deux personnes (le plus souvent un manager et son collaborateur), et ceux qui naissent de la rivalité entre deux équipes qui s’accusent mutuellement de faire du mauvais travail. L’idéal, dans cette dernière situation, est de placer une troisième personne neutre (coach, psy…) au cœur du litige, pour observer et comprendre la mécanique des deux groupes. «Le discours d’une tierce personne est déterminant pour sortir de l’opposition frontale: chaque équipe peut ainsi analyser la situation et faire un premier pas vers le consensus.»
Face à un manager toxique, le coach propose par exemple au collaborateur de mieux se positionner pour ne pas se faire marcher sur les pieds, en gérant mieux son stress et en pratiquant la communication bienveillante. «Moins de stress se traduit par des décisions plus apaisées. Parfois, il y a des gens qui disent “oui” à tout par peur du conflit!»
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