Peut-on éviter la confrontation ?
Non ! Les confrontations sont inhérentes au vivre ensemble. C'était déjà la conclusion de Paul R. Lawrence et Jay W. Lorsch, deux théoriciens des organisations, dans leur classique Adapter les structures de l'entreprise (1967) : une boîte est faite de personnes ayant différentes ambitions et intérêts. Il est donc normal qu'il y ait régulièrement des oppositions. Quand cela arrive, les managers ont tendance à commettre deux erreurs, poursuivent Lawrence et Lorsch : minorer le conflit, le fuir, en espérant que les choses se tassent toutes seules ; ou à l'inverse trancher de façon autoritaire, comme pour s'en débarrasser le plus vite possible. Mais ces deux options génèrent de la frustration et l'explosion risque d'être d'autant plus violente à moyen terme.
Lawrence et Lorsch ne croient ni à l'autorégulation ni à l'autoritarisme. Pour eux, les managers doivent organiser la confrontation, autrement dit reconnaître l'existence d'un problème et prendre le temps de la consultation – en discutant avec les parties prenantes, en recueillant les différents arguments et propositions de résolution… Cela prend certes du temps et de l'énergie, mais ce serait la seule façon de gérer efficacement un conflit.
=> L'étude décalée
Le constat de Lawrence et Lorsch, tous deux Nord-Américains, ne vaudrait pas dans toutes les cultures. En Chine, par exemple, la non-intervention des cadres et dirigeants aurait des effets plutôt positifs (1). Les salariés chinois préfèrent gérer leurs conflits par eux-mêmes. L'intervention des chefs serait en effet vécue comme un manque de confiance à leur égard. Par ailleurs, la hiérarchie étant beaucoup plus sacrée que chez nous, un manager pourrait risquer d'abuser de son pouvoir. Mieux vaut donc qu'il reste en retrait !
Que révèlent les conflits ?
Les prises de bec au boulot sont l'expression d'un problème et non le problème lui-même ; les éviter reviendrait donc à casser le thermomètre sans chercher à guérir la fièvre. Pour les sociologues Michel Monroy et Anne Fournier, auteurs de Figures du conflit (PUF, 1997), ces moments de confrontation représentent même une opportunité : celle de repérer les tensions et les contradictions au sein du groupe. Ces oppositions peuvent être conjoncturelles – deux personnes veulent le même poste, par exemple –, auquel cas gérer un conflit revient tout simplement à prendre une décision. La confrontation peut aussi être le symptôme d'un problème structurel – par exemple, un ras-le-bol vis-à-vis de process inéquitables ou biaisés… Dans Organizations (1958), les sociologues Herbert Simon et James March définissent le conflit comme un blocage du processus habituel de décision ; gérer cette situation suppose alors de réorganiser le fonctionnement global de l'entreprise.
>> Notre service - Trouvez la formation professionnelle qui dopera ou réorientera votre carrière grâce à notre moteur de recherche spécialisé (Commercial, Management, Gestion de projet, Langues, Santé …) et entrez en contact avec un conseiller pour vous guider dans votre choix
Quelles sont ses vertus ?
Dans Les fonctions du conflit social (1956), le sociologue Lewis A. Coser estime que les confrontations peuvent renforcer la cohésion d'un groupe. Sans conflit, chacun rumine ses frustrations dans son coin… et tous finissent par quitter le navire ! Vider son sac aurait à l'inverse une "fonction de communication" : à savoir, faire connaître le point de vue des uns et des autres, permettre leur conciliation et donc la pérennité d'une équipe. Dans Sociologie, étude sur les formes de socialisation, paru au début du XXe siècle, Georg Simmel observait déjà que le conflit était "un mouvement de protection contre le dualisme qui sépare, et une voie qui mènera à une sorte d'unité". C'est, selon lui, un moment "positif" puisqu'il "rassemble les contradictions dans une union".
Un exemple concret ? En 2019, des chercheurs irlandais ont réalisé une série d'études (2) sur des conflits de tâches (liés aux objectifs et à la façon de travailler) : des équipes interdisciplinaires devaient résoudre des problèmes opposant plusieurs personnes en leur sein. Dans tous les cas de figure, les chercheurs ont confirmé que les discussions, mêmes houleuses, permettaient de faire émerger de nouvelles connaissances et de les partager. La recherche d'un consensus à partir d'une situation conflictuelle renforcerait ainsi la culture commune et la cohésion du groupe.
=> La contre-étude
Une autre étude (3) sur les conflits relève qu'ils peuvent être délétères et générer de piètres performances. Mais, nuancent les chercheurs, le problème ne vient pas alors du conflit lui-même, mais de la façon dont il est géré. Si les échanges et la communication sont bien organisés, la parole bien distribuée et tous les points de vue pris en compte, alors les frictions deviennent une source d'innovation et de créativité. Et les équipes sont d'autant plus satisfaites, et productives par la suite, qu'elles ont participé à la résolution du problème.
Quelles sont les meilleures stratégies à suivre ?
Tout dépend s'il s'agit d'un conflit relationnel ou d'un conflit de tâches. Dans le premier cas, le registre est personnel et n'a pas grand-chose à voir avec le travail. Comme l'explique le psychiatre Jérôme Palazzolo dans Gérer les conflits et l'agressivité au quotidien (Josette Lyon, 2019), il existe alors des stratégies de régulation émotionnelle pour éviter la montée en puissance : respirer lentement pour ralentir son rythme cardiaque, adopter une posture qui ne soit ni soumise ni agressive, baisser le ton de sa voix, etc. Dans le second cas, il faut revoir l'organisation de l'entreprise. Ce qui passe inéluctablement par une consultation.
=> L'étude décalée
La confrontation a-t-elle un caractère personnel ou professionnel ? Dans l'absolu, les conflits relationnels sont les plus délétères et seuls les conflits de tâches pourraient se révéler constructifs. Mais en pratique, les enjeux se superposent. Une récente étude (4) sur les courses de Formule 1 montre d'ailleurs que les accidents sont plus fréquents lorsque les pilotes sont des hommes ayant un âge et une réputation similaires. Au-delà du fait qu'ils sont en concurrence sur un même objectif – franchir la ligne d'arrivée le premier –, la bataille de coqs œuvrerait en toile de fond…
Et en termes de process, on fait quoi ?
Il existe une infinité de modèles pour résoudre les conflits en entreprise – la matrice de Thomas et Kilmann, l'analyse transactionnelle d'Éric Berne, etc. Mais un principe général revient toujours : le décentrement, parfois aussi appelé la "technique de réinterprétation". Un conflit s'envenime quand une personne s'enferme dans son point de vue et n'arrive plus à adopter celui de son interlocuteur. Tout le travail de consultation, d'échange et de confrontation mis en place par le management doit donc encourager cette prise de recul. Le recours à une tierce personne, chargée de jouer les juges impartiaux, peut être utile. Mais on peut aussi utiliser des supports écrits ou des jeux de rôle par exemple.
Dans une étude sur la vie de couple pendant les confinements (5), des psychologues ont proposé à des partenaires d'écrire chaque jour sur leurs conflits : causes, déroulé, dénouement… Aux uns, on a demandé d'adopter un ton aussi neutre que possible, comme si les faits étaient racontés par une tierce personne. Aux autres, on a au contraire proposé de coucher sur le papier ce qu'ils ressentaient, comment ils avaient vécu la confrontation, etc. Verdict : celles et ceux qui ont adopté la première méthode ont tous rapporté une diminution des conflits, des remarques agressives ou encore des tendances à ruminer pendant les deux semaines qui ont suivi. Les résultats seraient sans doute les mêmes dans une équipe de travail.
Le temps du débat
Figure incontournable de la psychologie du travail, Yves Clot vient de publier Le Prix du travail bien fait. La coopération conflictuelle dans les organisations (La Découverte, 2021). La thèse de cet ouvrage collectif est simple : mettre en place une bonne organisation du travail nécessite d'organiser des débats en son sein. S'appuyant sur des exemples concrets – boîtes privées, mais aussi collectivités territoriales, centres de soins… –, les auteurs préconisent d'organiser d'abord des discussions entre pairs, en binômes, pour ensuite proposer des arguments qui puissent être entendus par leur hiérarchie. Une tierce personne peut au passage les aider à prendre du recul sur leurs pratiques quotidiennes.
Dans un deuxième temps, les dirigeants et éventuellement les partenaires sociaux peuvent être confrontés à la réalité du terrain, tout en conservant un pouvoir de négociation et de décision. Cultivée tout au long de l'année, cette méthode serait une excellente façon de mettre réellement en place une organisation apprenante.
(1)"Can absent leadership be positive in team conflicts ? An examination of leaders' avoidance behavior in China", International Journal of Conflict Management, 2017.
(2)"Design teams management of conflict in reaching consensus", International Journal of Conflict Management, 2019.
(3)"A moderated mediation model of intragroup conflict", International Journal of Conflict Management, 2019.
(4) "Escalation of competition into conflict in competitive networks of Formula One drivers", Proceedings of the National Academy of Sciences, 2018.
(5) "Effects of a brief web-based interpersonal conflict cognitive reappraisal expressive-writing intervention on changes in romantic conflict during COVID-19 quarantine." Couple and Family Psychology, Research and Practice, 2021.
- Accès à tous nos articles pour comprendre l’économie
- Des conseils pratiques et solutions concrètes pour gérer vos finances
- Lecture immersive, publicité limitée
- Sans engagement
