Management: Ces derniers mois, vous avez constaté que la formation qu'on vous demande le plus souvent est la gestion de conflits post-pandémie. Comment l'expliquez-vous ?
Adrien Chignard: Les gens ont usé toute leur patience au cours de cette pandémie qui semble s'auto-alimenter sans cesse, créant une incertitude durable. On leur promet la fin des restrictions à telle date, puis on décale quelques mois et ainsi de suite… De quoi créer de la frustration et son corollaire, de l'agressivité.
Pouvez-vous nous citer quelques exemples donnés par vos clients ?
A. C.: Dans les gares, les usagers s'énervent contre les agents qui contrôlent les passes sanitaires parce qu'ils ont l'impression de perdre du temps. Dans les magasins d'une grande marque de cosmétiques, certains clients font des scandales parce qu'au lieu de les rembourser, on leur fait des avoirs, alors que la politique de la maison n'a pas changé depuis vingt-cinq ans. Quant aux agents de certains services publics, ils se font insulter par téléphone… Tout se passe comme si on ne tolérait plus aucune forme de frustration. La moindre remarque ressemble à un mégot mal éteint et jeté dans le maquis corse en plein mois d'août : tout peut s'embraser !
Vouloir abolir les conflits en entreprise – alors même que la société n'a jamais été aussi polarisée –, n'est-ce pas illusoire ?
A. C.: Il ne s'agit surtout pas de bannir les conflits, mais de les gérer. Une entreprise a besoin d'une certaine conflictualité pour demeurer concurrentielle. Je donne toujours l'exemple de Kodak, une entreprise dans laquelle le consensus régnait de façon si écrasante que personne n'a osé dire qu'il fallait entrer dans l'ère du numérique ! Reste qu'on peut être adversaire sans être ennemi et, pour paraphraser l'un des sept moines de Tibhirine, voir les choses différemment sans regarder des choses différentes. Cela suppose de faire respecter nos arguments en respectant ceux des autres. Résoudre un conflit, c'est trouver un consensus plutôt que de faire valoir son ego…
Tous les conflits ne sont pas de même nature en entreprise…
A. C.: Pour schématiser, on peut ranger les conflits en trois types, de 1 à 3, avec une gradation croissante dans la gravité. Le conflit de type 1, c'est Caroline, employée dans un magasin, qui arrive très en retard un matin. Son manager le lui fait remarquer. Elle s'excuse. Il lui dit de faire plus attention le lendemain. Dans ce cas, le comportement de Caroline est contextualisé : «Quand tu arrives en retard le matin, c'est galère pour tout le monde.» Le conflit de type 2 intervient quand Caroline arrive le lendemain à nouveau en retard. Son manager, agacé, lui fait remarquer qu'elle ne l'a pas écouté et qu'elle «est égoïste». Cette fois, il y a une personnification des choses. On reproche à Caroline certains traits de son caractère. D'une telle confrontation, tout le monde va sortir un peu irrité. Le manager parce qu'il a dû se répéter et Caroline qui a entendu des choses à la fois très personnelles et très désagréables. Le conflit de type 3, le plus grave, se déclenche le surlendemain, quand Caroline est de nouveau en retard. Dans une escalade prévisible, son manager explose : «Tu te fous de moi!» Cette fois, le conflit est centré sur la relation brisée : «Je ne veux plus travailler avec toi.»
Que se passe-t-il si l'entreprise ne prend pas en compte ces conflits ?
A. C.: Un conflit centré sur la relation (de type 3, donc) pourrit toutes les relations au sein d'une équipe, puisque tous ses membres vont prendre parti pour ou contre l'un des protagonistes… C'est pourquoi il est essentiel de «purger» toute forme de conflit le plus vite possible, idéalement avant qu'il n'atteigne la phase 3.
Quelles sont les phrases à éviter en cas de conflit au bureau ?
A. C.: Tout d'abord la petite phrase qui met de l'huile sur le feu, du style «Calme-toi deux minutes». Quand quelqu'un exprime une émotion forte en face de nous, plutôt que lui demander d'arrêter d'éprouver cette émotion, on l'accueille : «Je vois que tu es très en colère…» Ensuite, on évite absolument les généralisations abusives, comme «Ça ne doit pas être facile de vivre avec toi !». Lâcher ainsi ses affects ne peut qu'envenimer le conflit. Enfin, on s'épargne la remarque – très masculine – «Laisse redescendre, ça va lui passer !» Non, la pensée magique ne résout rien : on n'a jamais vu un conflit se résorber tout seul !
Quelle manière de désamorcer les conflits recommandez-vous quand vous intervenez en entreprise ?
A. C.: Lors d'une première étape, il est important que le manager décrive les faits d'une façon qui l'engage. Prenons l'exemple d'un conflit entre un comptable qui ne remplirait pas correctement les fiches de paie et son supérieur. Ce dernier pourrait dire : «Je constate que plusieurs personnes se sont plaintes de leurs fiches de paie…» Deuxième étape, il doit exprimer son émotion et éviter ainsi d'exploser quinze jours plus tard à force de la réprimer : «Je suis embêté, j'ai besoin qu'il n'y ait plus d'incident à la compta…» Enfin, troisième étape, il faut trouver des solutions. Ensemble, de préférence.
C'est-à-dire ?
A. C.: Dans le meilleur des cas, la personne avec laquelle le manager est en conflit, ici le comptable, dit «Oui, je vais me reprendre». Il reconnaît son erreur et trouve une solution. Autre hypothèse, il reconnaît son erreur mais ne sait pas comment la résoudre : c'est au manager de lui proposer son aide. Enfin, il arrive que la personne mise en cause ne reconnaisse pas ses erreurs. Dans ce cas-là, une méthode très efficace, je l'ai vérifiée à maintes reprises, consiste à lui dire : «J'entends ce que vous me dites mais j'ai constaté des erreurs et il faut trouver des solutions. Soit je les trouve avec vous, soit je les trouve sans vous ; auquel cas, elles pourraient ne pas vous plaire.» On lui donne ensuite un délai de réflexion de trois jours. Elle revient à de meilleures dispositions dans 100% des cas !
Et en cas de conflit enkysté ou multipolaire au sein d'une équipe, que préconisez-vous ?
A. C.: Il est essentiel de bien comprendre la source du conflit, souvent liée à une représentation des choses qui n'est pas partagée, comme celle du «travail bien fait». Selon les gens, cette notion varie et il est donc essentiel de la leur faire verbaliser. Moi, par exemple, si j'embauche un peintre pour repeindre mon salon, je lui explique que je ne serai satisfait que si les murs sont bien peints mais aussi si son matériel ne traîne pas sur mon parquet à la fin des travaux. S'il ne le sait pas, il est possible qu'il se contente de peindre les murs, ce qui m'irritera.
En quoi est-ce plus compliqué aujourd'hui de désamorcer ce type de conflit ?
A. C.: La crise du Covid polarise le monde et rend difficile la recherche de consensus au sein de la société comme de l’entreprise. Il faut déjà se rappeler qu'il ne s'agit pas d'avoir raison mais de travailler ensemble. Cela suppose, pour les managers, de réinventer un projet d'équipe qui fasse envie – comme créer le meilleur yaourt aux fraises du marché, si l'on prend un exemple dans l'agroalimentaire. Une fois ce but commun défini, il est intéressant de mixer les équipes en conflit car la tolérance à l'autre vient de sa fréquentation. Au début, il y a toujours des réticences qui se nourrissent de stéréotypes mutuels («On ne peut pas bosser avec Untel», «De toute façon, ils sont nuls dans ce service»). Sauf qu'au bout de la deuxième réunion, les uns et les autres révisent leurs stéréotypes et vont boire un coup ensemble. C'est que j'appelle forcer la coprésence pour obtenir de la coopération !
Adrien Chignard est psychologue du travail et des organisations. A la tête du cabinet conseil Sens et Cohérence, il intervient régulièrement en entreprise pour prévenir les risques psychosociaux et promouvoir la qualité de vie au travail.
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