Anecdotiques, ces piques que s’envoient vos deux collègues au début de chaque réunion Zoom ? Amusante, cette guéguerre de couloir entre assistantes pour occuper la place près de la fenêtre depuis que vous êtes passés en flex office ? Motivante, même, cette lutte féroce entre les commerciaux pour faire le meilleur chiffre, qui semble autoriser remarques sexistes et peaux de banane en tout genre ? Non, non et encore non. Car les petites tensions comme les grosses crises qui se déroulent chaque jour en entreprise coûtent une vraie fortune.
L’institut OpinionWay a même développé avec le cabinet de conseil Topics le premier Observatoire du coût des conflits au travail pour estimer ces frais. Résultat de leurs calculs : à l’échelle française, ils seraient supérieurs à 152 milliards d’euros par an. En effet, d’après l’étude, deux tiers des salariés sont confrontés à la conflictualité au travail. Et cela les oblige à passer trois heures par semaine en moyenne par salarié à essayer de déminer ces situations, soit vingt jours par an.
Encore faut-il s’entendre sur ce qu’est un conflit au travail. Pour l’institut, c’est "tout différend, toute perturbation dans la relation aux autres, qui affecte le déroulement d’une activité". "Les dirigeants et responsables ont souvent une vision macro des désaccords (grèves ou encore tensions syndicales), mais ils oublient la vision micro (tensions quotidiennes), qui est pourtant multiple, massive et a un fort impact sur les entreprises, comme le montre cette étude", observe Stéphane Lefebvre-Mazurel, directeur du pôle B to B d’OpinionWay. Voici donc neuf situations conflictuelles courantes en entreprise et des conseils pour essayer d’en sortir sans perdre de temps… ni d’argent.
Enzo est toujours en retard
Dans cette start-up, on ne "flique" pas les salariés sur leurs horaires, la plupart étant en télétravail. En revanche, il faut être présent à la seule réunion d’équipe imposée chaque semaine en visio. Un rendez-vous qu’Enzo, commercial, a du mal à respecter. "Il se connecte toujours avec quelques minutes de retard et manque le moment d’échanges informels que l’on a au début de la réunion", explique Bastien, son chef.
Les solutions. Déjà, ne pas sermonner Enzo devant les autres. "Mieux vaut le prendre à part et institutionnaliser l’entretien", conseille Annette Chazoule, experte en management des équipes et accompagnement du changement chez Cegos. Rester le plus factuel possible en évitant de généraliser. "Plutôt que “Tu es tout le temps en retard”, dire “J’ai remarqué que tu t’étais connecté en retard aux trois dernières réunions”", suggère Christine Benoit, auteure de Recadrer sans démotiver (Ed. Gereso).
Ensuite, l’interroger (sans jugement…) pour comprendre l’origine de ces retards. Peut-être sont-ils indépendants de sa volonté ? Peut-être doit-il obligatoirement participer à une autre réunion calée juste avant et qui s’éternise systématiquement ? Il faudra alors chercher ensemble des solutions. Mais si le collaborateur avance une raison plus personnelle ? Ou s’il affirme que les discussions en début de réunion ne relèvent pas vraiment du travail et qu’il ne voit pas où est le problème s’il les rate ? "Le manager doit lui expliquer qu’il s’agit d’un rendez-vous professionnel, qu’il tient à cette séquence d’échanges et qu’elle a une utilité opérationnelle, commente Annette Chazoule. Ensuite, il faut contractualiser : s’assurer que le salarié a compris les intentions du manager et qu’il sera dorénavant à l’heure."
Julien fait des blagues limites
Expérimenté, Julien est un élément précieux pour l’entreprise industrielle qui l’emploie. Il est aussi le boute-en-train de l’équipe. Celui qui met l’ambiance et n’est jamais à court de blagues… malheureusement souvent potaches et sexistes. "Nos plus jeunes recrues ne goûtent pas du tout cet humour, mais j’ai peur que Julien le prenne comme une attaque personnelle si je le reprends", raconte Christine, sa manager.
Les solutions. C’est en tête-à-tête qu’il faudra échanger avec Julien : "Il faut valoriser le fait qu’il est générateur d’énergie positive. Et lui dire clairement, en s’appuyant sur des situations que l’on a soi-même constatées, et surtout pas sur des faits rapportés, que certaines blagues suscitent un malaise", préconise Adrien Nicolas, responsable des formations management et leadership chez CSP Docendi. La conversation doit permettre au chef d’équipe d’exposer en quoi certains traits d’humour mal perçus nuisent à la cohésion d’ensemble, avant de laisser le salarié exprimer son ressenti.
Il faut ensuite trouver le moyen de corriger le tir en dressant notamment la liste des sujets sur lesquels les blagues sont malvenues : les femmes, l’appartenance ethnique, la politique, la religion… "On donne alors au salarié quelques jours pour se mettre en situation d’auto-observation. Et on fait un suivi. Ce qu’on lui demande est un changement comportemental, un travail de longue haleine", souligne Annette Chazoule. Autre solution : l’organisation d’ateliers en équipe sur le sexisme ordinaire, propose Jean-Edouard Grésy, anthropologue et associé fondateur du cabinet AlterNego. "Cela permet à chacun de s’interroger sur les stéréotypes, sans stigmatiser personne", fait-il savoir.
Andréa ne fait pas un travail supplémentaire qu’on lui a demandé
"Andréa, une des membres de mon équipe, n’avait pas préparé une présentation que je lui avais confiée en plus de ses attributions habituelles ; elle m’a expliqué qu’elle n’avait pas eu le temps", se souvient Julia, alors cadre dans une structure de l’économie sociale et solidaire. Que faire ?
Les solutions. Il importe avant tout de vérifier que le travail confié entre bien dans la fiche de poste du salarié. Votre collaboratrice n’est pas corvéable à merci et elle a tout à fait le droit de refuser une tâche en plus de ses missions ! "Le manager doit aussi se demander s’il a lui-même bien fait son travail, à savoir exprimer une vraie deadline, fournir les moyens et le suivi nécessaires", précise Adrien Nicolas.
Lors de l’entretien de recadrage, cherchez à comprendre, en posant des questions ouvertes, pourquoi la tâche n’a pas été remplie. Et insistez sur l’importance de cette mission pour la boîte, avant de construire ensemble des solutions. Julia a ainsi proposé à Andréa de revoir avec elle ses tâches et leur priorisation pour en éliminer certaines de sa to-do list. Et si le salarié reste bloqué sur son manque de temps ? "Si on tourne en rond malgré les solutions proposées, il faut parfois en conclure que ce n’est peut-être pas seulement un problème de temps", pointe Annette Chazoule. Lassitude, manque de reconnaissance, fatigue… Les raisons d’un désengagement peuvent être nombreuses et supposent un dialogue plus approfondi qu’un recadrage. Et si vous mettiez la DRH dans la boucle ?
Robert conteste la légitimité d’Élise
Ingénieure agronome, Elise a repris les rênes de l’exploitation maraîchère familiale après y avoir travaillé plusieurs années. Robert, technicien pointu, remet systématiquement en cause ses décisions, ce qu’il ne faisait jamais quand le père d’Elise était le patron. "Après une énième remarque, j’ai fini par m’énerver et lui dire que c’était moi la chef, que je prenais les décisions et les risques, et que je n’avais pas besoin de son aval", rapporte-t-elle.
Les solutions. La réaction d’Elise est risquée. "Elle a fait acte d’autorité. Cela ne marche que si c’est exceptionnel, sinon c’est l’escalade", estime Jean-Edouard Grésy, qui suggère plutôt d’utiliser l’humour pour désamorcer ce genre de commentaires. S’emporter, c’est en effet devoir s’excuser plus tard, à froid et en tête-à-tête. Mieux vaut provoquer la discussion – en gardant son calme –, exposer son ressenti et son besoin de voir ses décisions managériales respectées, tout en laissant de la place pour les réflexions constructives. "Il ne faut pas rejeter en bloc toutes les idées du salarié, mais prendre le temps de l’écouter et expliquer posément pourquoi on agit de telle ou telle façon. On peut aussi convenir d’un point régulier pendant quelques mois, afin d’apprendre à travailler ensemble. C’est ainsi que l’on construit petit à petit sa légitimité de manager", propose Annette Chazoule. Rien n’y fait ? Il est parfois nécessaire de passer dans le champ du disciplinaire et d’envisager des sanctions. Ou de proposer un départ !
Marine est agressive pendant les réunions
Nouvelle venue dans votre équipe mais pas dans l’entreprise, Marine ne cesse de couper la parole aux autres pendant les réunions, de contredire tel ou tel, ou d’exprimer son point de vue de façon péremptoire. Tout le monde l’a prise en grippe et l’ambiance de l’équipe est plombée. Le nœud du problème ? "Une différence de culture, cette personne venant d’un autre service où les habitudes n’étaient pas du tout les mêmes", décrypte Jérôme Bocquet, formateur en gestion des conflits chez Unow. La tentation est grande également d’interpréter le comportement de Marine comme des attaques personnelles. Mais si vous vous limitez à cette analyse sommaire, vous risquez de ne pas être disponible pour la recherche d’une solution. C’est ce qu’on appelle un biais de confirmation.
Les solutions. Pendant la réunion, reprenez la main en demandant calmement à Marine de laisser Thierry poursuivre son raisonnement. Après la réunion, proposez-lui un entretien pour lui demander des explications : "Ce matin, tu as coupé la parole plusieurs fois à Thierry. Peux-tu m’expliquer pourquoi ?" "Un comportement agressif est une réaction émotionnelle face à un obstacle, analyse Christine Marchal, formatrice chez Comundi (module Anticiper et gérer les conflits au quotidien). Aidez votre collaborateur à trouver une stratégie de contournement pour mieux gérer ses émotions." Profitez également de cet échange pour rappeler les règles non écrites : "Dans notre service, l’usage est de laisser parler chacun à son tour." "On omet souvent de les préciser aux nouveaux venus", pointe Jérôme Bocquet. Pour ancrer la règle collectivement, utilisez la méthode agile dite de la "rétrospective". Proposez à votre équipe : "Cela fait plusieurs réunions qu’il y a des tensions entre nous. Et si on précisait à nouveau les bonnes pratiques ?"
Marc et Antoine se disputent la même mission
Obsédé par les objectifs à atteindre, Michel, directeur commercial, confie à Marc, son N – 1, une mission de renfort consistant à prospecter le terrain avec une poignée de collaborateurs jusqu’ici sédentaires. Ceux qui, au sein de ce même département, se déplacent chez les clients sont pilotés par Antoine. Les deux équipes ne tardent pas à se marcher dessus. Dans ce conflit lié à des zones de pouvoir, la rivalité est telle qu’Antoine, victime d’une perte d’identité professionnelle, se retrouve en arrêt maladie pour un mois. A son retour, pour apaiser la situation, Michel demande la médiation des ressources humaines.
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Les solutions. "Demander une médiation est une sage décision, commente Annette Chazoule. Quand un manager met ses équipes en porte-à-faux, il ne doit pas rester seul." D’autant que Michel, confronté à l’urgence du chiffre, est longtemps resté dans le déni. Or c’est son manque de précision et de transparence qui a engendré le conflit. Sa mission de délégation, confiée à Marc, aurait dû être limitée dans le temps ainsi qu’à une zone géographique ou sectorielle et, surtout, portée à la connaissance d’Antoine et de son équipe. Avec l’appui des RH, les protagonistes se sont livrés à une analyse de la situation basée sur les faits, soulignant son improductivité (des prospects étaient sollicités deux fois par les équipes rivales), avant de réfléchir à des solutions. "Dans cette affaire, Michel a pris conscience qu’il n’avait pas passé assez de temps relationnel et émotionnel avec ses collaborateurs. La clé de la pacification est dans cette intelligence-là", insiste Annette Chazoule.
Sébastien fait de l’obstruction
Quand il a vu débarquer Sandrine, la nouvelle DRH – recrutée dans un contexte de restructuration, avec la mission d’accompagner le changement d’outils, de pratiques professionnelles et de fonctions pour certains collaborateurs –, Sébastien s’est cabré. Lui qui officie depuis vingt ans dans la boîte en qualité de spécialiste du développement des compétences a mis tout son zèle à écorner la légitimité de Sandrine, devenue sa boss. Il a si bien manipulé ses collègues qu’il a semé la crainte du changement avant même qu’il ne soit mis en œuvre. Face à l’hostilité de ce collaborateur, Sandrine a jugé préférable de l’écarter des réunions concernant ce sujet sensible de la transformation. Cette décision n’a fait qu’attiser le feu…
Les solutions. "La première règle, rappelle Annette Chazoule, c’est d’identifier la nature du conflit. Dans ce cas, il s’agit d’un conflit de valeurs : Sébastien pense que Sandrine est là pour défaire ce qu’il a fait." La bonne attitude ? Faire de cet ennemi un allié. Plutôt que de le mettre de côté, il faut avoir le courage de l’embarquer avec soi en se donnant le temps de l’écouter pour comprendre la façon dont il fonctionne. S’interdire de penser "il veut ma peau" et proposer un débat. Que craint ce collaborateur ? Une entrave à son travail ? Un manque de moyens ? "A un moment donné, conseille Jérôme Bocquet, il faut monter sur le balcon, regarder la situation de haut, avec les yeux de l’adversaire, et prendre conscience de l’écart entre les points de vue, pour mieux décider de ce qui est recevable ou pas." En provoquant la discussion avec Sébastien, Sandrine aurait stoppé l’escalade du conflit. Ce réfractaire de la première heure n’aurait plus été un frein au projet.
Mélanie refuse de brancher sa caméra
Organisation hybride oblige, Bertrand convoque régulièrement ses équipes en visio. Parmi ses collaborateurs, Mélanie rechigne à brancher sa caméra. La récalcitrante menace d’entraîner les autres participants dans cette fronde. Au risque de saper l’autorité de Bertrand, qui n’a aucune envie de se retrouver confronté à une réunion d’écrans noirs.
Les solutions. "Bertrand doit expliquer pourquoi il tient à ce que chacun branche sa caméra", recommande Claudio Vandi, directeur des contenus pédagogiques chez Numa, qui propose dans son catalogue une formation pratique aux "conversations difficiles". Bertrand peut arguer que cela facilite l’échange, puisque cela lui permet de voir celles et ceux qui lèvent la main pour demander la parole. Il peut aussi suggérer d’utiliser des fonds d’écran virtuels à ceux qui ne souhaitent pas montrer leur intérieur.
Autre astuce propre à calmer le jeu : ne pas imposer la caméra à toutes les réunions. Mais, quand on la requiert, préciser dans l’invitation : "caméra branchée". Enfin, "le manager gagnerait en crédibilité à user de la réunion à bon escient, c’est-à-dire pour échanger et non pour informer", précise Claudio Vandi. Pour cela, il existe d’autres outils, comme les notes vocales… ou un bon vieux mail !
Ludovic ne remplit pas ses objectifs
Dans cette licorne du commerce en ligne, Arnaud, lead product manager, s’aperçoit que l’un de ses équipiers, Ludovic, prend du retard sur son objectif trimestriel, le développement d’une fonctionnalité. Toute son équipe risque d’en pâtir. Arnaud aide Ludovic en lui proposant de simplifier cette fonctionnalité pour s’assurer de la livrer à temps. Malgré ce coup de pouce, le développeur achève son travail avec dix jours de retard. Son manager ne peut pas passer l’éponge sur cet impair. Il décide de réduire sa prime. Comment lui annoncer cette sanction ?
Les solutions. "J’ai pris le temps de préparer la discussion afin d’être précis sur les faits", explique le manager. Arnaud s’est appuyé sur le cadre d’évaluation de la performance, défini par son entreprise pour l’ensemble des collaborateurs. "J’ai mis mes émotions de côté pour juger non pas la personne mais le résultat", poursuit le N + 1, qui a déployé la même rigueur à calculer avec Ludovic la décote de sa prime. "Nous avons trouvé ensemble un compromis de telle sorte qu’il estime la décision juste." Arnaud a aussi appliqué cette astuce apprise au cours d’un workshop chez Numa : il a eu cette conversation avec son collaborateur en fin de journée, de telle sorte que si la discussion tournait à l’aigre, Ludovic ne propage pas sa mauvaise humeur au sein de l’équipe.
Et si la source de conflit est le chef ?
On appelle cela le "principe de Peter". En 1969, le psychologue canadien Laurence J. Peter affirme que "dans une hiérarchie, chaque employé tend à s’élever jusqu’à atteindre son niveau d’incompétence". Normal, puisqu’un employeur a tendance à récompenser ses bons éléments en les nommant à la tête d’une équipe. Malheureusement, comme on l’apprend en Bourse, les performances passées ne préjugent pas des performances futures. Et un commercial hors pair ne saura pas forcément manager efficacement une équipe de vendeurs. Faire et faire faire ne mobilisent pas les mêmes qualités. Quelques conseils pour ne pas devenir la victime collatérale de ce principe de Peter…
- Il est bordélique
Distrait, mal organisé, votre chef oublie de vous transmettre des informations et des consignes importantes. Compensez son manque de rigueur en faisant régulièrement le point avec lui sur vos dossiers, passés, en cours et à venir.
- Il est indécis
Face à chaque décision, il traîne, hésite, se ravise. Nicole Degbo, fondatrice du cabinet de conseil en management et en leadership La Cabrik, conseille de "réduire l’éventail de ses options" et de proposer trois choix, le premier infaisable, le dernier hors sujet… et le bon au milieu !
- Il est dilettante
Souvent absent du bureau et peu disponible quand il y est, il semble se désintéresser de ce que font ses collaborateurs. Incitez-le à déléguer, pour vous permettre de faire votre travail sans avoir à le solliciter toutes les cinq minutes.
- Il est trop exigeant
Face à des demandes trop complexes, demandez-lui de les reformuler de manière à ce qu’elles soient "smart", c’est-à-dire spécifiques, mesurables, atteignables, réalistes et limitées dans le temps.
- Il est incompétent
Plutôt que de pointer ses faiblesses, faites-lui comprendre que vous êtes une "béquille indispensable", capable de lui sauver la mise.
- Il est tatillon
Maniaque, méfiant, il est dans le contrôle. Soyez proactif : en lui transmettant les infos avant qu’il ne les demande, il verra que vous avez les choses en main et qu’il n’est nul besoin de venir vous inspecter au quotidien.
- Il est "voleur"
S’il s’approprie le travail d’autrui, prenez soin de mettre d’autres personnes dans la boucle quand vous lui soumettez des idées.
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