Si tu travailles dans une multinationale, tu es déjà au courant : pour le siège social, la filiale française est ingérable. «Ah, ces Français, incapables de respecter les règles», soupirent les contrôleurs de gestion, de Stuttgart à Cincinnati, en mangeant des pizzas au bureau à cause des heures sup occasionnées par le décryptage des données (incomplètes et mensongères) fournies par ces fichus mangeurs de grenouilles.
Cette propension à se poser tout de suite, face à une règle, la question de trouver comment la contourner, à se croire plus malin que tout le monde, à démarrer les réunions un quart d’heure après l’heure, porte un nom : le «rapport contextuel à la règle». C’est quand même plus chic dit comme ça, non ? La prochaine fois que ton CEO danois te reprochera d’avoir ignoré ses consignes, tu lui diras : «Ce n’est pas de ma faute, c’est à cause de mon rapport contextuel à la règle, qui est un invariant culturel dans mon pays.»
Des étudiants en management interculturel ont publié une étude passionnante sur ce sujet. Il en ressort que la règle n’est pas très populaire sous nos latitudes : rigide et contraignante, elle est perçue comme une limitation de notre sacro-sainte liberté individuelle, de telle sorte que nous avons tendance à la remplacer par de petits arrangements qui vont bien.
Ça vous rappelle des situations précises ? A partir d’une analyse de la tragédie d’Eckwersheim, en novembre 2015 (déraillement d’un TGV, 11 morts, empilement invraisemblable de mauvaises décisions et de négligences), les auteurs dissèquent les raisons pour lesquelles nous sommes passés maîtres en contournement des règles. Tout coach en entreprise rencontre régulièrement chacune d’entre elles et constate ses e ffets catastrophiques, tout comme la difficulté à introduire un changement.
Voici les principales :
• communication implicite ou peu claire, laissant une large part à l’interprétation ;
• rapports humains peu dissociés de la tâche à réaliser, ce qui incite à faire des exceptions pour certains ou à construire les organisations en fonction des personnes afin de ne pas vexer les collègues, au lieu de repartir d’une feuille blanche ;
• élites déconnectées du terrain qui conçoivent des règles inapplicables, qu’il faut donc réussir à adapter à la réalité si l’on veut avancer ;
• tradition individualiste et méfiance bien ancrée vis-à-vis de l’autorité qui crée une tendance à interpréter les règles en fonction de son intérêt personnel, source inépuisable d’agendas cachés ;
• bureaucratie lourde et omniprésente, un obstacle qui anéantit la crédibilité des règles et incite à prendre des raccourcis pour accélérer un processus ou améliorer son efficacité afin d’atteindre un objectif lui aussi hors-sol.
Dans les entreprises françaises, il existe deux cultures différentes, parfois antagonistes : l’écrit et l’oral. J’ai déjà évoqué ici les sous-cultures semi-clandestines orales dites «villages gaulois», qui permettent à des communautés professionnelles locales de s’affranchir en partie d’un pouvoir central exécré. Il faut leur reconnaître l’avantage de l’efficacité (souvent) et du romantisme (toujours). Etre un village de rebelles, un vaisseau pirate, contourner des procédures incompréhensibles car inadaptées, mal expliquées ou autocratiques : voilà qui a plus d’allure que de se borner à être une filiale disciplinée et vertueuse, baisant respectueusement la babouche du chef. Quitte à faire n’importe quoi…
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