Le management traverse une crise identitaire que les discours ambiants peinent parfois à capter. Si on peut lire ici et là que la fonction ne fait plus rêver, les résultats d’une étude menée par Excelia auprès de 1 200 managers français disent le contraire. La réalité est plus nuancée : elle conserve une attractivité puissante, car synonyme de promotion sociale, mais son exercice au quotidien est lourd. Cette désirabilité persistante constitue la partie émergée de l'iceberg et la grande surprise de cette enquête sectorielle.
Pas moins de 80 % des managers interrogés conseilleraient cette fonction à leurs proches, y voyant toujours un vecteur incontournable de valorisation et de progression de carrière. De plus, 78 % d'entre eux considèrent leur rôle comme absolument essentiel à la bonne marche de l'entreprise, tandis que 64 % affichent une réelle confiance quant à l'avenir de leur profession. « Devenir manager est toujours attractif, constate Guillaume Pernoud, directeur Executive Education Excelia Business School. Parce que c’est encore une voie de promotion mais aussi une aventure humaine ».
Le manager doit prendre soin de ses équipes
Pourtant, sous la surface, la tension est palpable, en témoigne le fait que 51 % des managers se déclarent aujourd’hui fatigués. Ce malaise n'est plus un simple épiphénomène : il est perçu comme une tendance forte par 22 % des sondés et comme un signal faible alarmant pour 45 % d'entre eux. Cette souffrance physique et mentale peut s'expliquer par une transformation de leur rôle, de chef d’orchestre technique vers celui de "care manager". « Dès les années 80, l'intégration des softs skills, des compétences comportementales et cognitives dans les référentiels de management confirme le fait que le manager doit endosser ce rôle de prendre soin de l'équipe, analyse Guillaume Pernoud. C’est encore plus vrai avec le travail nomade : les collaborateurs n’étant plus tous les jours à côté de leur manager, cela peut renforcer ce besoin d'être plus attentif ».
Qui dit double rôle, dit aussi double peine puisque le manager doit piloter ses projets, prendre des décisions stratégiques et garantir l’excellence opérationnelle, tout en devenant le garant ultime du bien-être psychologique de son équipe. Or, cette dimension humaine, assez chronophage, est difficile à objectiver à travers des indicateurs de performance classiques, ce qui génère chez les managers un sentiment frustrant d’être insuffisamment valorisés pour les efforts invisibles qu’ils déploient.
Le problème de l'épuisement professionnel
Par définition, le manager se retrouve souvent entre la direction à qui il doit rendre des comptes et ses équipes, qui revendiquent une autonomie complète, sans oublier des processus à respecter. C'est dans ce faisceau de pressions divergentes que peut émerger l'épuisement professionnel. De surcroît, le rythme effréné des innovations technologiques et managériales accentue ce surmenage : si le changement stimule 42 % des cadres, il en épuise 24 % qui saturent de devoir traduire concrètement des concepts abstraits qui s'enchaînent sans cesse, d'autant que 44 % déplorent que le droit à l'erreur reste mal vu par leur hiérarchie.
Face à ce quotidien oppressant, l'entreprise joue paradoxalement un rôle de refuge dans un monde extérieur perçu comme chaotique et imprévisible. À l'intérieur des murs, une forme de paix sociale et de confiance dans le collectif domine, même si la situation technologique globale suscite des interrogations, notamment autour de l'intelligence artificielle.
Des compétences humaines et relationnelles
Sur ce point, l'étude révèle que 90 % des managers estiment que leur fonction exige des compétences humaines et relationnelles que l'IA ne pourra jamais copier. « Ils envisagent la technologie comme un simple assistant fonctionnel pour automatiser les tâches administratives et leur libérer du temps pour l'humain », note Guillaume Pernoud.
Alors que les managers de la génération Y sont plus ouverts à l’idée de lui confier du management, ils expriment une vive déception face au manque de liberté personnelle réelle de la position. La solution identifiée passe par une refonte de l'allocation du temps de travail : « Aujourd'hui, un manager est trop souvent un collaborateur qui doit assumer une charge opérationnelle complète, sur laquelle vient se superposer la lourde responsabilité humaine et administrative de son équipe », conclut-il.
