Edouard Leclerc, Xavier Niel... ces flibustiers qui cassent les codes et les prix de leur secteur

« Vous ne serez pas remboursé, allez-vous faire voir. » Qui parle comme cela à ses clients ? Michael O’Leary, le patron de Ryanair, a fait de la provocation sa marque de fabrique. Proférer des énormités, ça paie toujours : comme dit l’adage, il n’y a pas de mauvaise publicité. Entré à Ryanair en 1988 comme salarié, on l’envoie étudier le modèle d’une compagnie aérienne low-cost aux Etats-Unis, Southwest Airlines, pour en importer le modèle à succès en Europe. Devenu P-DG de l’entreprise, il va pousser le curseur à l’extrême. Pour faire baisser les prix, il frôle sans cesse avec l’illégalité, qu’il s’agisse de réglementation ou de droit du travail. Première technique : il mise sur les aéroports secondaires, loin des grandes villes, car ils affichent de faibles taxes aéroportuaires et permettent de faire plus de rotations que dans un aéroport international.

En vantant la promotion du tourisme et de l’emploi local, Ryanair réussit même à négocier des subventions pour s’installer en région ! L’entreprise toucherait ainsi entre 800 millions et 1 milliard d’euros d’aides publiques par an. Autre stratégie : abandonner les prestations gratuites sur les vols. Désormais, les passagers entassés dans des vols bondés doivent sortir leur portefeuille pour boire, manger, choisir leur place, se divertir. O’Leary a même songé à rendre payant l’accès aux toilettes ou à faire voyager les gens debout. Avec des billets à 10 euros, il sait qu’il peut se permettre ces vacheries.

O’Leary n’hésite pas non plus à maltraiter le personnel de bord. Ses pilotes, précaires, sont souvent des autoentrepreneurs payés au vol. Les hôtesses et stewards, jamais bien loin du salaire minimum, font aussi le ménage dans les avions – toujours le même modèle, pour faciliter la maintenance. Comble de la radinerie, O’Leary envoie parfois ses équipages au camping plutôt qu’à l’hôtel, entre deux rotations. Autant dire que, lorsqu’une pandémie mondiale ébranle le secteur de l’aviation, le patron ne recule devant rien. Il donne le choix entre une baisse de 5 à 20% des salaires du personnel pendant cinq ans et le licenciement. Cela lui permet de traverser la crise du Covid puis d’être capable de rebondir vite dès la reprise, au contraire d’autres compagnies qui se sont séparées de milliers de salariés. Génie du business ou infâme Thénardier des cieux ? O’Leary est sûrement les deux. Quoi qu’il en soit, de tous les transporteurs aériens, la compagnie irlandaise est devenue la première d’Europe en nombre de passagers transportés.

Xavier Niel, fondateur d’Iliad, a dynamité le marché des télécoms avec des packages innovants

Tout a commencé par un ordinateur posé au pied du sapin. A 15 ans, Xavier Niel reçoit un Sinclair ZX81 en cadeau de Noël. Il se prend alors de passion pour la bidouille numérique, à tel point qu’à 18 ans il lâche ses études en prépa math sup afin de développer des logiciels pour le Minitel. Une activité particulièrement lucrative : dès 1990, il peut racheter l’éditeur de services de Minitel rose Fermic Multimédia, qu’il rebaptise Iliad et dont il diversifie l’activité. Toujours la tête plongée dans les écrans, il lance avec l’ingénieur Sébastien Socchard le premier fournisseur français d’accès à Internet, World-Net. C’est peu après qu’il va avoir une idée révolutionnaire : un boîtier capable de faire passer par le même « tuyau » Internet, le téléphone et la télé. Encore faut-il l’inventer. Il développe alors la technologie en interne. En 2002, la Freebox est lancée : 29,99 euros par mois pour les trois services réunis. Au vu de son succès, la concurrence s’empresse de l’imiter.

Mais l’ascension de Xavier Niel se heurte alors aux fantômes de son passé. Ses investissements dans les sex-shops reviennent le hanter. Mis en examen pour recel d’abus de biens sociaux et proxénétisme, il sera finalement condamné à deux ans de prison et passera un mois en détention préventive à la Santé en 2004. Cela ne freine pas pour autant ses ambitions dans les télécoms. En 2012, il revient avec une offre qui va dynamiter le secteur de la téléphonie mobile. Free Mobile propose deux forfaits au-dessous de tous les prix établis : l’un à 2 euros, l’autre, illimité, à 19,99 euros. Le tout, sans engagement. C’est la ruée : dès le premier jour, 1 million de personnes souscrivent un abonnement. L’Insee elle-même constate l’effet bénéfique de Free Mobile sur le portefeuille des Français.

Ces coups de boutoir dans le marché ont aussi pour effet de gonfler son compte en banque. Devenu aujourd'hui l’une des plus grosses fortunes de France, le passionné de la tech utilise celle-ci pour favoriser l’entrepreneuriat : création du fonds Kima Ventures, qui investit dans une centaine de start-up par an, ouverture de l’école 42, une formation d’informatique gratuite, inauguration de la Station F, plus grand incubateur de start-up au monde… Désormais compagnon de la fille de Bernard Arnault, Delphine, avec laquelle il a eu un enfant, et copropriétaire du Monde, le patron geek est loin des « bad buzz » de son passé. Sa communication maîtrisée – slogans accrocheurs, suspense savamment entretenu – nourrit son empire, qui pèse près de 10 milliards d’euros.

Édouard Leclerc, fondateur de Leclerc, a squeezé les grossistes de l’alimentaire

C’est l’histoire d’un jeune Breton, membre d’une fratrie de 13 enfants, qui a réussi à dynamiter la distribution alimentaire en France. En 1949, Edouard Leclerc, alors âgé de 23 ans, ouvre un premier magasin. Dans cette pièce de 16 mètres carrés, à Landerneau, en Bretagne, les clients trouvent des biscuits… 30% moins cher que chez les autres commerçants. L’astuce ? Leclerc achète directement au producteur, court-circuitant les intermédiaires. La formule fait des émules. D’autres commerçants le copient et se rallient à son panache, donnant naissance au Mouvement Leclerc, une association d’indépendants qui s’engagent à ne pas prélever de marge supérieure à la marge de gros.

Le reste de l’histoire Leclerc ? Croissance et acharnement pour les prix bas. En 1961, on décompte 175 centres. Ils sont 260 l’année suivante. Il ouvre alors le Galec, groupement d'achat des centres Leclerc, dont l'objectif est de regrouper les commandes afin d'obtenir des prix plus avantageux. Puis viennent les années 1970 et 1980, et avec elles de nouveaux combats aux côtés de son fils, Michel-Edouard, nommé coprésident des centres Leclerc en 1982.

Objectif : briser les monopoles. Ils attaquent tous azimuts : les carburants, les produits parapharmaceutiques, les parfums, l’or, les voyages, la location de voitures et d’utilitaires… Seul le prix unique du livre empêchera ces rebelles de la distribution de bousculer ce marché.

Ces prix cassés sont aussi le fruit de négociations musclées, redoutées par les PME comme par les multinationales. Après parfois plus d’une heure d’attente, les industriels – coachés spécialement pour l’exercice – sont reçus au siège dans une ambiance de commissariat, où les représentants Leclerc n’hésitent pas à malmener les produits ou à donner de la voix. Une fois leur produit référencé au niveau national, les producteurs doivent encore négocier avec les centrales régionales, puis les magasins. Michel-Edouard Leclerc, as de la communication, se présente depuis des décennies comme le ministre du pouvoir d’achat. 70 % des publicités de l’enseigne sont focalisées sur les prix. Avec succès : Leclerc n’a cessé de gagner des parts de marché.

L’exercice pour prendre de l’assurance par Guila Clara Kessous, coach de dirigeants

« A force d’être dans lemoule, on finit par ne rien tenter, ce qui peut nuire à sa carrière. Un exercice que j’appelle le"oser cadré" permet de se faire un peu violence. Chaque soir, recensez ce que vous n’avez pas osé faire dans la journée : avancer une idée lors d’une réunion, inviter à déjeuner un supérieur, etc. Soulignez ce que vous auriez pu réaliser en commençant par le geste qui présente lemoins de risque. Cette progression par petits pas sera à la fois rassurante et performante. »