Peu d’entreprises étaient préparées à affronter un scénario aussi extrême que la pandémie de Covid. Mais certaines, à travers leur approche de l’innovation, ont développé la capacité à surmonter mieux et plus vite que d’autres la période initiale de sidération. L’innovation n’est pas un surgissement fortuit d’inspiration, mais un processus organisé qui permet d’accompagner les idées de leur genèse à leur concrétisation. Quand la crise sanitaire a soudain nécessité de déployer le télétravail à grande échelle ou de reconfigurer l’appareil industriel pour produire du gel hydroalcoolique, cet entraînement a porté ses fruits. D’instinct, les entreprises innovantes ont eu les réflexes appropriés et ont su s’appuyer sur des méthodes familières.
En matière d’outils, la crise a définitivement acté la place centrale du digital dans nos sociétés, tant d’un point de vue personnel que professionnel. Trois briques technologiques ont plus particulièrement conditionné la capacité de réaction des entreprises. Premièrement, les données. Dans la tourmente, celles qui connaissaient précisément leur situation ont pu agir vite et bien, quand d’autres se débattaient encore dans le brouillard.
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Deuxièmement, le cloud, qui, tout autant que des ressources techniques mobilisables à la demande, désigne une approche de l’informatique agile et dynamique, adaptée à un monde rapide et incertain. Enfin, troisièmement, la dématérialisation. La crise a montré que tout maillon physique au sein d’un processus créait un point de friction qui le fragilisait. Dans beaucoup d’entreprises, pouvoir proposer des processus digitalisés de bout en bout, et envisagés du point de vue de l’utilisateur, a été salutaire.
Mais les méthodes et les outils ne sauraient produire de l’innovation sans la culture managériale qui permet de se les approprier. Face à la crise, trois aspects de cette culture se sont révélés déterminants. Tout d’abord, l’autonomie. A l’opposé de la culture française, centralisatrice et descendante, les organisations qui ont le mieux fait face aux évènements sont celles qui ont fait le pari de l’intelligence du terrain et accordé davantage de latitude à la base. Cette confiance a souvent été récompensée par des décisions plus rapides, plus pertinentes et mieux suivies.
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Un deuxième aspect clé a été la capacité de l’entreprise à donner du sens au travail de chacun afin de susciter un engagement personnel. Enfin, troisième ingrédient bénéfique, l’esprit de rébellion a permis aux managers de faire prévaloir leur pragmatisme sur des directives jugées inadaptées. Ce faisant, ils ont à la fois contribué à faire bouger les lignes opérationnelles et gagné en authenticité en quittant leur armure corporate.
Avec des méthodes taillées pour l’imprévu, des outils pour décider et agir vite, et une culture qui, sous un leadership affirmé, fait la part belle à l’initiative individuelle, les entreprises innovantes étaient bien armées pour faire face à la crise du coronavirus. Pour beaucoup d’autres, moins bien équipées, l’adaptation a été brutale. Capitaliseront-elles sur ce moment hors norme pour pérenniser les changements ou auront-elles le réflexe fatal de se replier sur elles-mêmes ? C’est l’une des questions fondamentales aujourd’hui posées aux dirigeants, qui doivent être les premiers à se remettre en question.
Ludovic Cinquin, CEO d’OCTO Technology. Frédéric Rey-Millet, président d'EthiKonsulting, cabinet de conseil en innovation managériale. Sihem Jouini, professeure associée à HEC au département Management des opérations et des systèmes d'information.
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