De mois en mois, la permanence de l'incertitude grignote le moral des actifs. "En ce début d'année, la santé psychologique des salariés est au plus bas depuis le commencement de la crise", constatait le baromètre de la société de conseil en RH Empreinte Humaine, le 29 décembre 2020. La moitié des salariés interrogés étaient en difficulté psychologique et 31% étaient menacés de dépression (en hausse de 11% depuis mai). Comment rester confiant et motivé dans ces conditions ? En dépit du déferlement de mauvaises nouvelles, les raisons d'y croire ne manquent pas.
Déjà, la perspective de l'amélioration de la situation sanitaire devrait faire son œuvre. Vaccin, retour dans les lieux de travail et timide rattrapage de la croissance évalué à + 5% en 2021 par la Banque de France dégagent (un peu) l'horizon. Une bonne nouvelle pour Martin, 45 ans : cadre dans une groupe de service aux entreprises, à Paris, il ronge son frein en télétravail. Le retour au bureau nourrit sa motivation. "Notre direction américaine observe un principe de précaution maximum ; nous avons été placés en télétravail à 100% dès mars et, malgré les assouplissements annoncés en cours d'année par le ministère du Travail, nous n'en sommes plus sortis. Presque un an, c'est long", souffle-t-il. Pour lui, qui a eu le sentiment "de réaliser un travail utile" en informant les entreprises pendant plusieurs mois sur la situation et la réglementation, la question du sens de son activité ne se pose pas.
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D'autres sortent de 2020 plus fragilisés ou transformés. "Ils ont entamé un processus de construction post-traumatique", explique Christophe Nguyen, psychologue du travail qui, dès la fin mai 2020, montrait, avec le sondeur OpinionWay, que la moitié des salariés avaient modifié leurs priorités de vie. Les entreprises qui comptent sur leurs collaborateurs pour rebondir devront comprendre que les ressorts de leur engagement ont changé et en détailler les composantes : quête de sens, valeurs, attachement à l'organisation notamment grâce à la qualité du management et des conditions de travail.
L’agenda des DRH est donc bien chargé… "Les directions doivent donner une vision transparente de la situation en expliquant de quel point l'entreprise redémarre et quels sont ses objectifs à six mois, souligne Benoît Serre, vice-président de l'Association nationale des DRH. Il leur faut se souvenir que les managers ont été à la manœuvre et les accompagner en leur proposant des formations, ajoute-t-il. Il faudra sans doute aussi aller vers moins de présentéisme et plus de confiance."
De fait, un mode de travail hybride en présentiel et en distanciel reste à définir, selon des modalités à négocier ou renégocier. L'accord national interprofessionnel, signé par les partenaires sociaux en fin d'année dernière, inscrit d'ailleurs le télétravail dans le paysage de la négociation des entreprises, même s'il est peu prescriptif.
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Un autre dossier, plus délicat encore, va occuper les patrons des RH : celui des réorganisations. Renault, ADP, Airbus, Disneyland, Michelin ont annoncé des suppressions de postes. Les cols blancs, ingénieurs, cadres et employés des services supports, notamment des sièges, sont souvent ciblés. "La crise économique a des conséquences sur l'emploi, mais chacun comprend qu'il faut limiter la crise sociale au sein des organisations, assure Benoît Serre. Dans la grande majorité des cas, les groupes qui ont choisi de se séparer de salariés cherchent des solutions aussi peu violentes que possible, évitent les départs contraints et ont davantage recours à des plans de départs volontaires, des départs en retraite ou des ruptures conventionnelles collectives. C'est un comportement différent de celui que nous avons connu après 2008."
Cette nouvelle crise pourrait donc aussi receler des aspects positifs, assure Erwan Devèze, fondateur de Neuroperformance Consulting, conférencier en neurosciences et neuromanagement. "Le cerveau privilégie les automatismes et adore les routines, explique-t-il. Mais ces mêmes routines peuvent le détruire. Sur le plan neuronal, il est intéressant de se mettre en situation d'apprentissage permanent. A cet égard, les crises s’avèrent formatrices. Par la force des choses, le Covid a accéléré des mutations : vers plus d'autonomie, de maîtrise de la relation à distance, de recul sur son activité, de collaboration…"
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Un principe traduit dans le champ des sciences de l'apprentissage et du développement par le modèle 70/20/10 : développé dans les années 1990 par des chercheurs de Princeton, il postule que 70% des apprentissages se réalisent grâce à la pratique et à l'expérience vécue, 20% grâce aux échanges avec son entourages et ses collègues, et seulement 10% en situation formelle de formation. Certes, la pertinence du modèle a été remise en question, notamment en raison de la faiblesse de l'échantillon étudié et de la complexification des modes d'apprentissage. Néanmoins, capitaliser sur les compétences développées collectivement pendant la période sera utile à l'heure du "reset".
Certaines évolutions plus intimes pourraient aussi améliorer les relations de travail : l'enquête Empreinte Humaine-OpinionWay sur la reconstruction post-traumatique des salariés indiquait que la moitié d’entre eux montraient plus de compassion à l'égard des autres et qu'un quart sentaient qu'ils pouvaient plus largement compter sur les autres. Beaucoup communiquer, informer sur le droit à l'erreur, innover par le partage des pratiques en interne comme en externe, accélérer la digitalisation : telles sont les recettes d'un rebond post-crise.
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Chez Mobivia, ensemble d'activités du groupe Mulliez liées à la mobilité et aux services automobiles en Europe (neuf marques, 27 start-up, 23.000 collaborateurs), Stéphane Wilmotte veut ainsi "continuer à progresser dans la gestion de l'incertitude, avec humilité et dans un état d'esprit positif. Nous avons beaucoup appris et nous pérennisons bon nombre d'initiatives prises pendant cette crise". Ce responsable RH, également DRH chez Norauto, a fixé pour objectif à ses services de repérer les expériences concluantes au plus près du terrain et de permettre leur développement accéléré, notamment en donnant plus d'autonomie aux patrons de région : "Plus proches des clients, ils ont imaginé rapidement des solutions liées à la conjoncture." Exemple : les réparations de batterie au domicile des clients. Une initiative locale validée en quinze jours, qui a permis la création d'un nouveau service, Easy Batterie, vecteur de chiffre d'affaires supplémentaire.
Autre stratégie pour Ludovic Delaisse, patron France du leader mondial de l'immobilier d'entreprise Cushman & Wakefield. "Notre relance tient compte de l'expérience acquise pendant la crise et se construit surtout autour du sentiment d'appartenance à l'entreprise", indique-t-il. Pour cela, le spécialiste des espaces de bureaux et de commerces… déménage. Une décision prise entre les deux confinements de 2020, pour rassembler les salariés des bureaux parisiens et de la Défense.
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"A Neuilly, nous créons un endroit agréable où les collaborateurs ne viendront pas seulement retrouver un poste de travail, mais vivre une expérience sensible et visuelle qui améliore leur activité", résume-t-il. La communication sur le projet contribue à réengager les salariés : enquête sur leurs besoins, entretiens avec les managers, groupes de travail sur la définition des espaces et services, avec des collaborateurs volontaires. Le programme prend en compte les aspirations et les changements liés au travail à distance. En réduisant les surfaces occupées, et les coûts immobiliers, l'entreprise implante son siège dans un lieu de prestige et un bâtiment sur mesure, qui valorise les salariés et les clients. Ludovic Delaisse est bien placé pour savoir que "c'est actuellement un enjeu pour de nombreuses sociétés". Emménagement prévu en septembre prochain. Le temps du rebond, peut-être !
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