"Un cador de l'ingénierie financière qui négociait avec des Etats, grand, belle gueule, confiant : il avait une aura énorme dans le groupe de travaux publics où j'ai démarré, se souvient Antoine, cadre aujourd'hui expérimenté. Il était charismatique et écouté, mais dans ses équipes, je voyais des jeunes gens brillants en souffrance. Car il était également peu accessible au doute, colérique, craint. On savait qu'après dix-huit mois au plus, il fallait changer de poste."
Leader charismatique ou manager toxique ? Ce patron-là avait versé du côté sombre, celui de l'excès de pouvoir et de l'arrogance préjudiciables au bien-être de ses collaborateurs et sans doute à son entreprise. Défini comme la capacité d'influence sur les foules par une personnalité dotée d'un prestige et d'un pouvoir de séduction exceptionnels, le charisme est une notion ambivalente dans le monde du travail. Certes, l'engagement des collaborateurs reste un Graal et les personnalités charismatiques sont supposées capables de le susciter. Mais avec les modes de travail de plus en plus collaboratifs, les nouvelles habitudes liées au télétravail, l'autonomie accrue (et exigée) de nombre de collaborateurs, beaucoup de DRH redéfinissent leurs besoins.
"Pendant la crise sanitaire, certains “managers soleil” ont perdu de leur éclat, confirme Benoît Serre, DRH de L'Oréal et vice-président de l'Association nationale des DRH (ANDRH). Cette période a mis en exergue les qualités d'empathie, d'écoute et d'attention qui, à mon sens, ne relèvent pas du charisme. Le charisme est le produit d'une rencontre entre une personnalité, une équipe et un environnement. Des managers peu repérés se sont révélés, d'autres ont eu une capacité d'adaptation plus faible qu'espéré. La crise a accéléré la réflexion de certaines entreprises : avons-nous toujours les bons critères de promotion et de recrutement ?" Traduire : le full remote a-t-il relégué le leader charismatique aux oubliettes du management ?
Une qualité décotée
Les cadres et les collaborateurs eux-mêmes en semblent convaincus : ils placent le charisme en avant-dernière place d'une quinzaine de caractéristiques du bon manager, d'après une enquête de Cadremploi réalisée en septembre 2020, loin derrière la capacité à déléguer, la confiance et l'écoute des collaborateurs. Interrogés après le premier confinement, ils enfoncent le clou en considérant que "dans le contexte actuel", c'est ce trait de caractère qui a le plus perdu en importance alors que l'écoute des collaborateurs, la transmission de l'information montante et descendante ainsi que la disponibilité constituent le trio de tête des qualités attendues d'un manager, manifestement souhaité plus humble et collaboratif que charismatique.
L'atout care
Même analyse du côté des entreprises. Chez Mobivia, filiale "mobilité" du groupe Mulliez, on avait redéfini le leadership avant la crise sanitaire. "Le terme de charisme n'est guère utilisé chez nous, indique Stéphane Wilmotte, DRH. Mais si on en considère une vision classique - des mots forts, une forme de puissance projetée - il ne correspond plus à des organisations comme la nôtre.
Nous identifions ceux qui ont une vision, ceux avec qui les autres ont envie de travailler mais, parmi les compétences nécessaires, notre modèle de leadership privilégie aussi la transmission de savoir, la capacité à prendre soin des autres et de soi-même." Une dernière caractéristique qui met l'accent sur d'éventuelles faiblesses du leader, la transparence et le droit à l'erreur. Mobivia a beaucoup développé les feedbacks des collaborateurs et notamment les 360°, exercices qui aident les managers à progresser.
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Croissance et coconstruction
Passer de la seule figure du patron visionnaire qui séduit les investisseurs, à la force du collectif qui consolide les résultats est une équation obligée pour les start-up. Surtout celles en pleine croissance. Eurécia, éditeur de solutions RH 100% web créée en 2006 par Pascal Grémiaux s'y prépare. "Nous atteignons un effectif de 120 personnes, explique la DRH Louise Robitail. Pendant longtemps, la croissance a été portée par un patron très charismatique, notamment par sa capacité à savoir où il veut aller. Aujourd'hui, la maîtrise d'une telle entreprise ne peut plus reposer sur un seul homme, quelles que soient ses compétences."
Le dirigeant a lui-même engagé la transition en lançant un coaching pour lui et ses managers. Il a œuvré sur les valeurs de l'entreprise, ses ambitions, mais a délégué à ses troupes la question de l'organisation. "Nous travaillons sur l'idée de la coconstruction des projets et voulons mettre en place des équipes collaboratives et performantes, poursuit Louise Robitail. En recrutement, nous privilégions le sens du collectif sur les capacités à briller ou sur les candidatures "best in class".
Certaines start-up, même parmi les licornes, qui n'ont jamais franchi cette étape, risquent l'accident industriel. A l'instar de WeWork, géant de la location d'espaces partagés qui aurait dû entrer en bourse, mais qui ne doit sa survie en 2019 qu'au refinancement d'un actionnaire exigeant le débarquement de son fantasque patron, Adam Neumann. Fascinant beaucoup de ses collaborateurs pour qui il organisait des summer camps et des réunions de travail nocturnes, ce dernier avait institué le dimanche comme jour de meeting, auquel il arrivait souvent en retard… WeWork, en gros déficit, a fini par licencier en masse et Adam Neumann a été attaqué par une ancienne employée dénonçant une ambiance sexiste et alcoolisée.
Des exemples tels que ceux-ci donnent forcément du grain à moudre à ceux qui se méfient des leaders hyper-influents. "L'affaire n'est pas nouvelle, rappelle Laurent Choain, chief leadership, Éducation & Culture du groupe Mazars. La sociologie du travail et les études sur le leadership ont souvent été critiques ou ont traduit une défiance vis-à-vis du charisme, considéré comme une forme de pouvoir qui vous dépasse." Et de citer Peter Drucker, le très respecté consultant américain en management d'entreprise, et son avertissement : "Les trois leaders les plus charismatiques du XXe siècle, Hitler, Staline et Mao, ont infligé plus de souffrances à l'espèce humaine que n'importe qui d'autre." Le problème tenant selon lui moins au charisme qu'aux buts de ceux qui en disposent.
Conseiller très écouté des entreprises, il se méfiait des leaders charismatiques, "inflexibles, convaincus de leur infaillibilité et peu capables de changer". A l'inverse, il définissait le manager efficace comme "un horloger" qui combine les rouages de l'organisation, organise le travail, fixe des objectifs, définit des normes de performance… Un personnage dont l'ambition n'est pas vraiment de capter la lumière.
Cache-misère
"Favoriser le leadership charismatique dans l'entreprise revient à prendre un risque, insiste Matthieu Poirot, psychologue spécialiste de la qualité de vie au travail. C'est un système de promotion qui tend à donner du pouvoir à des personnalités narcissiques prenant soin de leur image plutôt que de leurs collaborateurs ; déployant leur storytelling pour être appréciés dans l'entreprise et à l'extérieur mais n'écoutant pas leurs équipes. Dans ce système dévoyé, l'objectif est de conduire l'autre à se sacrifier au travail si nécessaire. Certaines entreprises, qui gèrent un manque de moyens chronique par rapport à la charge de travail, apprécient ces profils qui peuvent faire trimer les jeunes et mettre les anciens au rebut !"
Le leader charismatique du futur
Mais les entreprises peuvent-elles pour autant se passer de leaders inspirants, voire emblématiques ? La réflexion sur les styles de management s'est accélérée ces derniers mois, constate Philippe Cavat qui dirige Alexander Hughes Human Capital, la structure qui se charge de l'évaluation des leaders (assessment) au sein du cabinet de chasse de têtes : "La demande d'assessment de développement pour les cadres dirigeants a explosé. Beaucoup d'organisations prennent conscience qu'elles doivent rééquilibrer leur leadership."
Il analyse les styles de management selon une matrice construite sur un axe tâches/personnes et un axe interne/externe. Les managers classiques, nombreux en France et dans les pays du Sud, sont compétents dans l'exécution des tâches, tournés vers l'interne (contrôle) et vers l'externe, notamment pour les actionnaires (compétition). "Ces dernières années, des vents soufflants de l'Ouest ont mis en avant des leaders charismatiques et "baroques", explique-t-il. Tournés surtout vers l'externe et ajoutant de la créativité dans la compétition. Ils constituent aussi une force centrifuge : faisons différemment !" Ces deux styles, utiles au management, doivent désormais être plus largement complétés par une forme de leadership tournée vers l'interne et les personnes, qui renforce les collaborations.
Olivier Ruthardt, DRH de Malakoff Humanis, plaide, lui, pour une redéfinition post-Covid du charisme : "La période est encore plus marquée en termes d'incertitudes. Chacun a besoin d'ancrage, de références et d'espaces d'échanges. Il ne s'agit pas de suivre un gourou en renonçant à son esprit critique. Il est rassurant de se confronter à des convictions, une vision qui vous élève collectivement et individuellement. Un pédagogue, un accompagnant…. Dès lors, côtoyer un leader qui fait preuve de ce charisme-là est épanouissant et rassurant."
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