Connus pour la rudesse de leur management, ces dirigeants ont créé des univers particuliers où seule prime l’excellence. Sans vision, leur autorité naturelle n’aurait sans doute pas donné d’aussi spectaculaires résultats. Mais lorsque le cap est fixé et les directives claires, ils font des miracles… Ferdinand Piëch, Jack Welch, aujourd’hui Jeff Bezos, font partie de ces patrons ne jurant que par la discipline et la performance, et dont « l’habileté de direction » a marqué l’histoire économique récente. « Ce sont des leaders transformationnels, qui à leur manière ont révolutionné la façon de faire du business, de penser les relations économiques et le monde du travail », commente Sylvie Deffayet, directrice de la chaire leadership development à l’Edhec Business School.
Dans ce club fermé des patrons/généraux cinq étoiles, des caractéristiques communes apparaissent : l’obsession du contrôle, la mesure de l’efficacité, la place centrale du client dans la culture de l’organisation. Autre point partagé : ces patrons-là détestent l’incertitude, la médiocrité et, en éternels insatisfaits, ils visent toujours plus haut. Parfois au sens propre du terme ! Il y a un an, Jeff Bezos n’a-t-il pas inauguré le premier vol habité vers l’espace de sa société, Blue Origin ?
Jeff Bezos, fondateur d’Amazon, a écrit son petit livre rouge à lui, 14 principes de (rude) management
En février 2021, Jeff Bezos, le fondateur d’Amazon, créait la surprise en annonçant qu’il allait prendre du recul et quitter ses fonctions de directeur général. Un successeur était déjà désigné en la personne d’Andy Jassy, fidèle lieutenant et patron d’AWS, la très lucrative activité de cloud computing d’Amazon. Selon Bezos, ce pas de côté allait lui permettre de consacrer plus de temps à ses autres activités : de Blue Origin, la compagnie de voyages touristiques dans l’espace, au Washington Post, en passant par ses fondations. Mais on ne se refait pas. L’entrepreneur au crâne chauve précisait aussi qu’il restait président exécutif du board. Autrement dit, qu’il garderait un œil vigilant sur la stratégie. Et sur la stricte application des méthodes qui ont transformé la start-up créée en 1994 dans un garage de Seattle en leader mondial de l’e-commerce…
Sorti de l’université de Princeton en 1986 avec un diplôme en sciences de l’informatique, Bezos a fait ses armes à Wall Street avant de se lancer sur le Web, fasciné par les perspectives de croissance offertes par le réseau. Bien vu : avec ses 1,6 million d’employés, la société devrait réaliser cette année 522 milliards de dollars de chiffre d’affaires et voir sa capitalisation boursière dépasser les 1300 milliards. Au départ simple librairie en ligne, Amazon.com s’est mué sous la houlette de Bezos en une formidable place de marché à la puissance inégalée, où tout se vend. Insatiable, le patron, devenu l’un des hommes les plus riches du monde (171 milliards de dollars en 2022, selon Forbes), a aussi diversifié sa société dans le cloud, la logistique, la santé, la production audiovisuelle, l’intelligence artificielle… Du grand art.
Cette réussite exceptionnelle ne doit rien au hasard. Son ressort ? « Le bezosisme », comme l’a baptisé le journaliste du Wall Street Journal Christopher Mims. Soit une sorte de taylorisme 2.0, une organisation scientifique du travail à base d’algorithmes. « C’est un mélange de surveillance, de mesure des performances, d’incitations psychologiques, d’objectifs, de slogans incitant à travailler dur et d’une série de dispositifs technologiques intelligents », résume Mims. « Control freak » (« obsédé du contrôle ») par excellence, Bezos a pour impératif la satisfaction du consommateur. Au point qu’au début, lors des réunions avec ses équipes, il installait une chaise vide dans la pièce pour incarner le client. Il a fait de cet objectif le premier des « jeffisms », une liste de 14 principes indiscutables qui constituent le code de conduite des « Amazoniens ».
Parmi ces dogmes : considérer qu’Amazon vit toujours son « premier jour ». En clair, qu’il faut viser la performance et l’innovation en permanence et fuir la bureaucratie. Autre impératif : la « frugalité », une obsession du patron, maniaque de la maîtrise des coûts. Ainsi, Amazon roule sur l’or mais ses salariés voyagent en classe économique et fréquentent des hôtels bas de gamme.
Si le système imaginé par le génie du Web est d’une efficacité redoutable, il est aussi implacable. Chez Amazon, les syndicats de salariés ne sont pas en odeur de sainteté. Et dans les bureaux comme dans les entrepôts, les résultats en demi-teinte sont rapidement sanctionnés. Cette dureté n’est pas sans conséquence : en 2020, le turnover dans les plus de 800 sites de stockage américains de l’entreprise atteignait 159%. A ce rythme, un rapport interne qui a fuité l’an dernier alertait qu’Amazon pourrait avoir épuisé son vivier de main-d’œuvre aux Etats-Unis d’ici 2024. Attention, Jeff !
Ferdinand Piëch, président de Volkswagen AG (1937-2019)
Quand on naît petit-fils de Ferdinand Porsche, créateur de la Volkswagen Coccinelle et fondateur de la marque de voitures de sport, difficile d’échapper à sa destinée. Né en 1937, Ferdinand Piëch est entré chez Porsche à 26 ans après de brillantes études d’ingénieur. Elevé à la rude, c’est un fonceur qui démontre vite des talents hors pair de motoriste. Il grimpe rapidement les échelons aux dépens de ses cousins Porsche. Mais son caractère trempé et son côté dispendieux (patron de la R & D, il veut des programmes toujours plus chers) l’obligent à quitter l’entreprise en 1972.
Passé chez Mercedes, puis le carrossier Ital Design à l’origine de la Golf, il entre finalement chez Audi comme directeur technique. Là, il change radicalement l’image de la marque généraliste en constructeur haut de gamme, sportif et innovant (le quattro, c’est lui). En 1993, alors patron omnipotent d’Audi, il rejoint le groupe VW, la maison mère dont les Piëch et les Porsche sont actionnaires. En dix ans, il en fait le second constructeur mondial derrière Toyota et enrichit le portefeuille de marques du groupe de griffes prestigieuses, comme Bentley, Bugatti, Lamborghini…
Le style Piëch est brutal : dès son arrivée à la tête de VW, il écrème sérieusement l’état-major, exige une plus grande rigueur sur la qualité et la réduction des coûts. C’est lui notamment, inspiré par l’exemple de Fiat, qui institue chez VW le système du partage de pièces entre modèles pour faire baisser le prix de revient en production. Dans les années 2000, la presse allemande expliquait qu’il faisait régner à Wolfsburg, au siège de l’entreprise, une ambiance très Corée du Nord.
De fait, il n’était pas rare que, à l’issue d’une réunion ou de l’essai d’un modèle, des têtes tombent. Même les proches n’étaient pas à l’abri des foudres du patron. Comme Martin Winterkorn, qu’il avait promu boss de la marque VW avant de le descendre en flammes, en 2015, jugeant ses résultats décevants. Winterkorn était pourtant programmé pour le remplacer à la présidence du groupe, ce qu’il fera finalement après que Piëch eut été désavoué par le conseil de surveillance, les syndicats et les actionnaires, inquiets du caractère acariâtre du président.
Jack Welch, P-DG de General Electric (1935-2020)
De General Electric, l’histoire retiendra surtout deux noms : Thomas Edison, son fondateur en 1889 et inventeur de la lampe à incandescence, et Jack Welch, P-DG entre 1981 et 2001. Surnommé « Neutron Jack » par les gazettes en référence à la fameuse bombe qui pulvérise les humains mais préserve les infrastructures, Welch est en effet l’un des patrons les plus emblématiques de la fin du XXe siècle.
Issu d’un milieu modeste, il entre dans le groupe en 1960, un diplôme d’ingénieur chimiste en poche. Le conglomérat est alors présent dans une vingtaine de secteurs, du grille-pain aux moteurs d’avions en passant par le nucléaire. Welch, lui, intègre la division des plastiques, dont il prendra la direction huit ans plus tard. Doué, l’ingénieur aux dents longues pilotera ensuite le département chimie-métallurgie, avant de devenir directeur général du groupe en 1973, puis président en 1977.
Sous sa coupe, les acquisitions se sont multipliées à une vitesse vertigineuse et les revenus de GE ont été multipliés par cinq, dépassant les 130 milliards de dollars en 2000, date à laquelle le groupe affichait la première capitalisation boursière du monde.
Regard clair, sourire Ultrabrite, Neutron Jack dissimulait sous des airs avenants un tempérament de tueur et de coupeur de coûts. Il encourageait ainsi ses managers à virer chaque année les 10% de collaborateurs les moins performants. Il estimait aussi que les dirigeants ne sachant pas licencier devaient prendre la porte, tous comme ceux d’ailleurs qui trouvaient du plaisir à cet exercice ! Mais Welch était aussi un adversaire farouche de la bureaucratie et professait partout la mise en œuvre de la méthode d’inspiration japonaise « six sigma »: une démarche et des outils destinés à améliorer la fiabilité des processus et à éliminer la variabilité pour réduire les défauts et garantir un niveau de qualité standard. Le tout, au bénéfice du client.
Après cinq ans d’application, GE affirmait avoir réalisé 12 milliards de dollars d’économie grâce à six sigma… Après son départ en 2001 et jusqu’à sa mort en 2020, Welsh a continué à prodiguer ses conseils de management dans des ouvrages et des conférences. En revanche, le modèle de conglomérat façon GE (ou, en Europe, Siemens) est passé de mode : l’an dernier, le groupe, criblé de dettes, a été découpé en trois entités distinctes dans l’aviation, la santé et l’énergie.
L’exercice pour affirmer son autorité par Guila Clara Kessous, coach de dirigeants
« Selon la psychologue américaine Amy Cuddy, le corps influe sur la pensée et vice versa. Ainsi, prendre des postures conquérantes aide à renforcer la confiance en soi. Parmi les « power poses », il y a celle du super-héros (corps droit, poings sur les hanches, jambes légèrement écartées) ou celle du CEO (assis dans un fauteuil, les pieds bien posés au sol, le buste en arrière et les mains derrière la nuque)… Cela vous fait sourire ? Essayez quand même, ça ne coûte rien. »
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