Article sponsorisé par Synargies
Pourquoi la robustesse est-elle aujourd’hui un enjeu clé pour les entreprises ?
Les organisations évoluent dans un environnement marqué par une complexité et instabilité croissante, notamment géopolitique et économique. Il ne s’agit plus de rechercher la performance à tout prix, mais de construire des modèles capables de durer.
Synargies s’appuie sur trois axes : coopération, circularité et adaptabilité. Ces axes sont nourris de 8 stratégies, clés d’une stabilité à court terme et du maintien d’une trajectoire dans la durée avec un enjeu, celui de ne plus d’optimiser à l’extrême, mais de créer des marges de manœuvre pour augmenter la capacité à évoluer dans l’incertitude. Parmi ces stratégies, notons accepter l’erreur et réinstaurer le temps long. Peu valorisées dans la plupart des organisations, elles sont pourtant essentielles pour ajuster les décisions et maintenir le cap.
En quoi votre approche de transformation se distingue-t-elle ?
Synargies déploie une approche opérationnelle et systémique, en mobilisant des expertises croisées (stratégiques, financières, humaines et organisationnelles) pour traiter les enjeux clés de l’entreprise. Notre accompagnement vise à clarifier la vision, éclairer les décisions, activer l’intelligence collective, sécuriser les équilibres économiques et aligner les pratiques managériales au profit de la santé physique et mentale aussi bien des collaborateurs que des managers et des dirigeants. Tout ceci repose sur une combinaison de postures, conseil, formation et « sparring partner » pour s’adapter aux réalités de chaque organisation avec l’objectif de permettre aux entreprises de s’approprier concrètement les leviers de cette démarche, en les expérimentant dans leur fonctionnement quotidien plutôt qu’en appliquant des modèles théoriques.
Cette approche s’incarne notamment au travers de notre colonne vertébrale SWITTCH™, de notre collectif et de l’interaction des trois formes d’intelligence : stratégique, organisationnelle et relationnelle. Ce savoir-faire permet de générer des transformations dans lesquelles tous les collaborateurs se sentent durablement acteurs.
Quel rôle joue le collectif dans votre modèle d’accompagnement ?
Le collectif est au cœur du modèle et incarne les fondements même de notre approche. Notre coopération qui repose sur nos passés de cadres dirigeants, nos expertises et nos postures d’accompagnants nous rend très adaptables et créatifs. Issus de fonctions clés (direction, finance, RH, opérations…), nous fonctionnons comme un comité de direction recomposé, apportant des regards complémentaires sur chaque situation. Au-delà des expertises, c’est une dynamique humaine forte : les membres partagent une même vision et volonté de « faire système », sans lien hiérarchique classique. C’est aussi cette diversité de profils qui nous permet d’aborder simultanément les dimensions stratégiques, humaines et opérationnelles des transformations.
Ce fonctionnement nous permet aussi d’accompagner les entreprises dans des contextes d’urgence, sans perdre de vue les transformations de fond.
Comment conciliez-vous l’urgence opérationnelle et transformation durable ?
L’urgence est en effet bien réelle : les dirigeants doivent agir vite dans un contexte souvent complexe sans fragiliser leur organisation. Concrètement, en RH, nous allons travailler sur des pistes pour décloisonner et rentabiliser sur le long terme l'investissement formation, baisser le risque de burn-out dans les équipes, répondre à la crise des vocations managériales, préparer les équipes aux prochaines crises en les rendant plus solides ensemble...
Nous les amenons à progressivement comprendre que la performance est utile si elle est au service de la mission de l'entreprise mais pas une fin en soi.
Dans certains cas, cela implique de revoir des logiques financières. Il s’agit parfois de convaincre les investisseurs d’allonger leur horizon de rentabilité et de renégocier certaines contraintes, afin de préserver la capacité d’investissement de l’entreprise dans un contexte de crise.
Avec une équipe dirigeante, nous accompagnons pour clarifier le cap afin qu’il réponde à un besoin existant (n’en créant pas de nouveau) et nous développons son adaptabilité.
A ce titre nous encourageons la formation permanente, réintroduisons le temps long ( le cap) aux côtés du temps court (la vitesse d’exécution). Nous les initions aux principes de l’apprenance, encourageons la multiplicité des interactions et développons le sens de l’initiative et le droit à l’erreur.
Dans un monde imprévisible, la nouvelle performance se mesure autant à la capacité à durer qu’à la vitesse d’exécution.
La rédaction n'a pas participé à la réalisation de cet article
