En octobre dernier, près de trente ans après sa création par l’homme d’affaires Jacques Tordjman, l’entreprise française de services informatiques GFI est devenue Inetum. Une décision mûrement réfléchie, puisque son dirigeant actuel, Vincent Rouaix, reconnaît qu’il y pense depuis… 2008. C’est tout le paradoxe de ce challenger en pleine croissance : sur le secteur des solutions informatiques et de la numérisation des process, où, par définition, la transformation ne s’arrête jamais, la société s’est donné le temps de se transformer elle-même en profondeur avant de marquer, par son changement de nom, le passage à une nouvelle dimension.
- Le problème : Né de la volonté d’un entrepreneur visionnaire, dès les débuts de la «nouvelle économie» dans les années 1990, GFI Informatique a raté le tournant de l’an 2000, qui a vu la numérisation des entreprises se généraliser. Trop petite pour ferrer les grands comptes, mais trop gros pour se contenter de petits clients, la SSII trottinait en cherchant à rattraper le temps perdu, mais sans en avoir réellement les moyens.
Quand Vincent Rouaix rejoint Tordjman, en 2006, il est à la tête de sa propre société, Adelior. Déjà convaincu de la nécessité du changement, il organise la fusion avec GFI. Contrairement aux autres pionnières du secteur comme Cap Gemini ou Atos, «GFI avait clairement raté le train de la digitalisation de l’économie au début des années 2000, raconte-t-il aujourd'hui. Nous avions une belle position sur les marchés de proximité, mais nous devions aussi aller sur celui de l’industrialisation. Cela suppose de créer des centres de services et des offres par secteurs d’activité, mais aussi de devenir réellement proactif en matière d’innovation, d’intelligence artificielle, de data…»
Lorsque Vincent Rouaix prend définitivement les rênes de l’entreprise en 2009, après le retrait mouvementé du fondateur, tout plaide donc pour un changement de cap radical. Mais le nouveau patron est un homme de PME et il va le rester, même une fois aux commandes d’un groupe devenu trop gros pour rester l’interlocuteur spécialisé des petits clients, mais trop petit pour rivaliser avec ses grands concurrents. Homme de PME, cela signifie conserver une vision à long terme, sans la pression financière du résultat immédiat, instaurer des changements progressifs et en aucun cas une transformation de rupture. Commence donc une période d’équilibrisme managérial, qui doit satisfaire les actionnaires – GFI était encore coté à l’époque –, mais aussi les fonds d’investissement appelés à la rescousse, tout en gardant la confiance des équipes et en gagnant celle de managers appelés en renfort au fil du développement.
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«Nous avons pu avancer en faisant d’abord progresser les équipes en place, commente Vincent Rouaix. Je les ai renforcées peu à peu, sans faire débarquer de l’extérieur une équipe de cadors.» Les valeurs que défend le patron pour motiver ses troupes ? Passion et transparence. «J’ai toujours expliqué sans détour les raisons de mes décisions, ce qui ne m’a d’ailleurs pas valu que des bons points. Mais, dans les métiers du service, c’est une ligne indispensable, parce que notre valeur ajoutée, ce sont les gens de l’entreprise.» Selon lui, dans une économie qui se numérise à grande vitesse, la question est désormais de savoir quels usages de la technologie on veut se donner. Avant, la réflexion était inverse : on partait de l’usage et l’on se demandait comment y adapter la technologie.
Ce renversement de perspective impose «une grande agilité intellectuelle afin d’accompagner nos clients dans une relation très proche, très intense». Et Vincent Rouaix de rappeler la formule choc qui résume toute la subtilité d’un management adapté à cet objectif : il s’agit de «faire cohabiter les gens du métier, c'est-à-dire les Jurassic Park, les gens du vieux monde, et les “je-me-la-pète”». En clair, ne pas traiter les équipes de la techno en «classe supérieure» au sein de l’entreprise, en particulier face à celles qui disposent de solides compétences en matière de connaissance de leurs secteurs et de leurs clients.
Toute la politique de transformation de GFI-Inetum a été fondée sur cet équilibre délicat. Car, dans le même temps, Vincent Rouaix a décidé de replacer le groupe dans une démarche métier, en proposant des offres par secteur : banque, assurance, distribution, etc. «C’est ainsi que, à l’origine simple prestataire, nous avons pu devenir un acteur à part entière dans ces différents domaines et proposer de nouveaux usages, explique le patron. Cela nous a également permis de progresser sur le plan industriel.»
Cette stratégie a généré un double mouvement sur le plan de l’expansion géographique. Alors que le groupe commençait à accompagner ses clients dans leur développement international, il s’est replié sur ses bases françaises pour ses propres implantations. Beaucoup de filiales, notamment l’Italie, le Canada ou encore l’Allemagne, échappaient au contrôle du siège central, laisse entendre le PDG… Ce qui l’a poussé à s’en défaire, sans pour autant l’empêcher de poursuivre une intense politique de croissance externe en rachetant quantité de PME, qui ont toutes conservé leur identité, leur nom et leur écosystème. L’heure est cependant venue, estime Vincent Rouaix, de fédérer cette lente maturation sous une marque commune, «comme si nous créions tous ensemble une nouvelle entreprise». L’histoire de la transformation continue.
La solution
Pour Vincent Rouaix, intronisé maître des lieux en 2009, impossible de faire marche arrière, mais pas question non plus d’avancer à marche forcée. Dans un secteur qui change à vitesse grand V, GFI a décidé de refaire son retard à pas mesurés : développement progressif des compétences internes, recours modéré aux renforts extérieurs, solutions de financement diversifiées, croissance internationale plus rationnelle…
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