Dirigeante de Senior for Good et consultante Uskoa Partners, Frédérique Jeske est souvent appelée par des entreprises pour régler des conflits intergénérationnels : « Dans les faits, ce sont plutôt des sujets assez simples de management mais qui s’avèrent stratégiques car d’un point de vue psychologique, cela touche à beaucoup de choses ». C’est également un sujet qui va devenir de plus en plus récurrent avec l’allongement de la durée du travail, le vieillissement de la population et donc des carrières de plus en plus longues.
Pendant de nombreuses décennies, les entreprises ont fonctionné sur un schéma plutôt classique. « Plus la personne vieillissait, plus elle grimpait les échelons dans la hiérarchie», résume l’experte. Mais le modèle des organisations change, et la progression y est beaucoup plus rapide. « En mettant en avant l’agilité, la hiérarchie ne dépend plus forcément les âges des bons profils et met en avant plus de diversité », explique-t-elle. Finalement, des situations des situations de jeunes managers face à des collaborateurs seniors arriveront plus fréquemment.
Conflit générationnel : la représentation des âges
« Ici, le vrai sujet ce n’est pas l’âge, c’est la représentation que l’on en a, des stéréotypes auxquels on pense quand on visualise un manager de 30 ans ou un salarié de 55 ans », révèle Frédérique Jeske. En étant managée par un jeune, la personne de plus de 50 ans peut remettre en question un certain nombre d’éléments comme son rapport au temps et sa légitimité alors qu’elle a justement construit son identité sur son expérience professionnelle et ses compétences acquises, durement ou pas : « Elle pourrait se dire que si ce jeune est mon manager, elle ne vaut plus rien, pire elle est périmée. Alors que ce n’est pas une question d’âge mais plutôt ce que cela lui renvoie ».
D’autant que cette peur de l'obsolescence est accentuée par le rythme de notre société avec la montée en puissance ces réseaux sociaux et de l’intelligence artificielle. Sujets sur lesquels la jeune génération peut justement prendre le pouvoir. Mais, attention, manager un senior pour un jeune peut aussi mettre la pression : « Je vois cette inquiétude chez ceux que j’accompagne, explique-t-elle. Ils se demandent comment faire pour être crédible, ils ont peur d’être contestés parce que le senior est là depuis plus longtemps. Ils ont peur de manager leur père ou leur mère ». Résultat ? Ils compensent et font de l’excès de contrôle. D’où certaines tensions.
Des responsabilités partagées
Attention, personne n’a tort ou raison mais la responsabilité est plutôt partagée entre les deux camps mais surtout avec l’entreprise : « C’est l’organisation dans laquelle tout le monde évolue qui facilite ou contraint ce genre de relation. Sachant que la plupart du temps, les seniors sont plutôt négligés : ni formation ni promotion et souvent du placard pour attendre la retraite ». À l’image de notre société qui n’assume pas trop le vieillissement, avec une culture du jeunisme assez forte, favorisé par les nouvelles technologies.
Évidemment, il n’y a pas de solution miracle mais ouvrir le dialogue est une bonne première étape selon l’experte : « Je suis persuadée qu’une certaine sécurité psychologique au sein des structures pourrait permettre à tout le monde de s’exprimer et de poser ses peurs, cela diminuerait le nombre de conflits ». Laisser la possibilité de s’exprimer (collectivement ou individuellement), clarifier les processus, supprimer les non-dits et poser les règles du jeu peut permettre de calmer les tensions.
Se remettre en question
D’un côté, les jeunes pensent que les seniors vont résister et refuser de s’adapter. De l’autre, ces derniers se disent que les jeunes ne sont pas capables de les gérer. Toutes ces affirmations sont issues de nos biais cognitifs et des stéréotypes qui circulent desquels il faudrait se détacher pour travailler sans être pollué inconsciemment. « Idéalement, il faudrait sortir de ces croyances, conseille Frédérique Jeske. Et se concentrer sur les points positifs d’une collaboration professionnellement basée sur la différence d’âge en tirant des forces de chacun ». Collaborateur et manager doivent remettre les choses à plat et mettre en place une relation de qualité. « Tous les profils sont intéressants et apportent à l’entreprise, conclut l’experte. Surtout, une collaboration fructueuse peut faire revenir la notion de plaisir au travail pour le senior qui avait l’impression d’être en perte de vitesse ».
