Quand Xavier Bézio, directeur des activités temporaires chez Morgan Philips Group, prend la tête de cette structure en 2020, c’est la crise du Covid : « La situation financière était très compliquée, se souvient-il. Non seulement l’activité était à l’arrêt mais en plus les délais de paiement étaient rallongés par nos clients alors que nous devions payer nos managers de transition». C’est en se concentrant sur les chiffres qu’il met le doigt sur quelques dysfonctionnements internes.
Aucun consultant n’était positionné sur les mêmes variables pour les primes. La mise en place d’un système plus égalitaire a rebattu les cartes faisant partir les mécontents. « Puis, je me suis rendu compte que nos équipes se ressemblaient beaucoup, décrit-il. Tout le monde avait la même formation et la même expérience professionnelle ». La morale de cette histoire ? Avec une équipe de tous horizons et de tous âges, de 27 à 65 ans, la créativité collective est présente, surtout dans des moments complexes de crise.
Fais ce que je dis pas ce que je fais
Surtout, le dirigeant s’est rendu compte qu’il demandait certaines choses à ses équipes qu’il ne faisait pas lui-même, comme enrichir la base de données interne : « C’est chronophage sur le moment, entre 15 et 20 minutes par rencontre, explique-t-il. Mais cela nous faisait gagner du temps plus tard. En fait, c’était un peu ‘faites ce que je dis mais ne faites ce que je fais’ alors que les collaborateurs auraient accepté ces changements plus vite si j’avais servi d’exemple ».
Repenser le recrutement
Aujourd’hui, Sofia Rufin est la fondatrice et CEO de 5Discovery, une plateforme de formation. Durant ces expériences professionnelles précédentes, lors de recrutements, elle a été témoin de la discrimination dont pouvaient faire preuve les gens qui l’entouraient et de leurs biais cognitifs : « Des réflexions sur les vêtements, les origines ou la manière de parler de ces candidats et candidates », témoigne-t-elle.
C’est quand elle a monté sa propre structure qu’elle a mis un point d’honneur à prendre des gens aux parcours atypiques : « J’ai embauché une personne qui a été en fracture sociale à un moment de sa vie pour lui remettre le pied à l’étrier, poursuit-elle. Un collaborateur avec des troubles autistiques, qui a apporté beaucoup à l’entreprise, et une femme de plus de 55 ans, encore plus dynamique qu’un jeune».
Le manque de feedback
Elle s’est rendu compte également que le manque de feedback pouvait être une source de souffrance : « Quand j’étais manager, je n’en donnais pas assez non plus ». La leçon qu’elle en a tirée ? Dire les choses, qu’elles soient positives, pour féliciter et souligner le bon travail, mais aussi négatives, sur des petits sujets.
« Tout se joue dans la manière de l’exprimer, reconnait-elle. Si c’est dit avec le sourire, un peu d’humour, c’est dit et on passe à autre chose. Cela passe mieux plutôt que de mettre trop de temps à aborder le sujet et tourner autour du pot».
Confiance et communication
Johanna Dumas, directrice marketing de Tellent, a vécu une expérience de micromanagement durant sa carrière. C’était une entreprise familiale, gérée par les fondateurs dans le dos de toute leur équipe : « Ils contrôlaient tout, confirme-t-elle. C’était insupportable au quotidien. Il y avait bien sur un gros turnover dans l’entreprise ».
Aujourd’hui, elle se refuse d’utiliser les mêmes méthodes de management et s’emploie à accompagner ses collaborateurs en faisant des rendez-vous individuels réguliers, documentés grâce à des outils pour faire remonter les informations aux services RH. « S’il y a des éléments à valider, je ne rentre pas dans tous les détails et préfère faire confiance », ajoute-t-elle.
Frustation et tensions
En tant que responsable RH & People chez EGYM wellpass, Nafisah Soormally est en position pour observer une erreur répétitive parmi les managers : le manque de communication, et plus particulièrement, d’éviter les conversations difficiles.
« Beaucoup n'osent pas affronter le conflit et laissent certaines situations se dégrader, analyse-t-elle. Par peur de blesser ou en se disant que ça va passer». Résultat ? Beaucoup de frustration et des tensions dans l’équipe. « On se retrouve avec des personnes - managers comme collaborateurs - qui arrivent avec la boule au ventre le matin».
Le bon remède ? Des formations plus poussées pour les managers, avec des mises en situation concrètes, et des ressources accessibles à tous. « Ont été instaurées des revues bisannuelles auprès des employés pour leur donner un espace d'expression au-delà de leur manager direct», renchérit-elle.
