Directeur général d’Isagri, un éditeur informatique pour le monde agricole qui compte plus de 2 500 collaborateurs, Pascal Chevallier passe beaucoup de temps en réunions. «Je travaille dans le domaine du service, ce qui demande une coordination étroite entre différentes directions, donc un nombre important de rencontres. Mais plus que leur nombre, c’est l’efficacité même de ces rendez-vous qui posait parfois problème.»
Témoin, cette consultation réunissant une quinzaine de cadres des principaux services sur la mise en place d’un réseau social d’entreprise. «Nous nous sommes réunis une première fois, et avons sélectionné plusieurs outils, sur lesquels la direction des services informatique a constitué un groupe de travail.»
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La deuxième réunion était censée apporter une évaluation de chaque outil et déboucher sur un choix. «En fait, nous nous sommes retrouvés à rediscuter avec les ressources humaines, non pas du choix de la solution, mais de son opportunité. Nous ne savions plus si nous étions là pour débattre ou pour décider !» Résultat ? La direction informatique, qui avait mené le travail d’évaluation, s’est réfugiée dans un attentisme prudent. Et le processus risque fort de devoir redémarrer à zéro. «Nous aurions dû, dès la première réunion, nous accorder sur le mode de décision final. Etait-ce au service ressources humaines ou à la direction informatique de trancher ou préférions-nous opter pour un accord collégial ?»
Rien de pire qu’une réunion qui rate son but parce que l’enjeu n’en était pas clairement défini. Or la sensation de perdre son temps est ce qui agace et démotive le plus les salariés. Selon un sondage OpinionWay pour le cabinet Empreinte humaine, un salarié sur quatre ne voit pas la nécessité de sa présence en réunion. Pour remédier au problème, Isagri a mené une réflexion sur son efficacité interne. Les managers de chaque service ont été formés à la préparation et à l’animation de réunions. Avec la même règle du jeu pour tous : un ordre du jour clair, une liste limitée de sujets à traiter, et un objectif précis à atteindre à l’issue de chaque meeting.
Gagner une semaine par an
Pour Louis Vareille, ancien cadre dirigeant chez Danone reconverti dans l’accompagnement aux entreprises, toute réunion doit se justifier par son objectif. En clair, par un résultat concret attendu. «Si vous n’êtes pas en mesure d’énoncer clairement les raisons pour lesquelles il y a nécessité à échanger, c’est que la rencontre est superflue», estime-t-il.
Pour déterminer s’il convient de se réunir ou non, il définit trois motifs principaux, qui impliquent trois contenus différents et trois types de casting : renforcer l’engagement, générer des idées ou prendre une décision. Le reste peut vous faire plaisir, mais ne vous fera pas gagner de temps !
L’engagement. Qu’il prenne la forme d’un rassemblement informel ou d’un court rituel d’équipe lors duquel chacun parle d’une idée, d’une réalisation, la réunion dite d’engagement sert à ce que Victor Carreau, cofondateur de Comet Meetings, appelle la «socialisation». «C’est un moment destiné à renforcer l’esprit d’équipe et la création de liens entre les collaborateurs», explique le CEO, coauteur de La Cométhode. Les 60 conseils qui vont sauver vos réunions (1). Organisée avec l’ensemble des salariés d’une entreprise ou tous les membres d’une équipe, c’est la réunion qui peut accueillir le plus de participants, jusqu’à une centaine, selon Louis Vareille.
Le brainstorming. Il s’agit cette fois de faire appel à l’intelligence collective. Pour lancer ce type de réunion, vous devez d’abord trouver la réponse à ces trois questions : Quel est le thème sur lequel je veux organiser un échange collaboratif ? Qu’est-ce que j’attends de cet échange ? De quelle façon vais-je l’animer (tour de table, jeu de rôles…) ? Ces réponses faciliteront le choix du casting à réunir. Attention à laisser aux participants quelques jours pour se préparer. Pour Louis Vareille, ce type de réunion ne peut accueillir plus de 18 personnes.
La décision. La réunion opérationnelle est celle qui consiste à réunir des collaborateurs habilités par leur fonction hiérarchique à trancher sur un sujet donné ou à s’engager sur un plan d’action. Pour bien anticiper l’issue de l’échange et éviter de «refaire le match» au rendez-vous suivant, il faut avoir en amont bien posé la méthode. Quelles sont les priorités de la décision qui sera retenue ? Quelles sont les options à évaluer ? Et enfin, quel sera le mode de décision : collégial, à l’unanimité, au vote ou accordé à une seule personne ? Pour ce type de réunion, ne prévoyez pas plus de huit personnes.
Enfin, si l’on admet qu’une réunion sur quatre est inutile (sondage OpinionWay, 2017) et qu’un cadre sur trois avoue s’être endormi durant au moins l’une d’elles (Baromètre Wisembly-Ifop, 2018), peut-être faut-il commencer par vous demander si votre présence sera vraiment utile… Suivez donc le conseil de Louis Vareille : «Posez à la personne qui vous propose une réunion ces trois questions magiques : qu’attends- tu de ma présence ? Que veux-tu voir produit durant cette réunion ? Et quelle est ma part dans ce processus ?» En vous évitant ainsi quelques rendez-vous sur les vingt-sept jours annuels passés en réunions (Barco et Circle Research, 2019), vous avez une chance de gagner une semaine de liberté rien que pour vous !
On prépare des meetings utiles
Cinq conseils pour que les réunions ne soient plus sources d’ennui et de temps perdu
- 1. Le “time keeper”
Le temps dont ils disposent détermine la façon dont les participants vont se projeter dans une réunion. La durée de la rencontre doit ainsi être déterminée en même temps que son objectif et son «casting». Comptez de 20 à 50 minutes au maximum. Et surtout commencez et finissez
à l’heure : désignez un «gardien de l’horloge» qui se chargera de veiller au respect des délais.
- 2. Le modèle unique
Si la réunion réclame des présentations, exigez qu’elles soient toutes conçues sur le même modèle : cela permettra de formaliser et de raccourcir la participation des collaborateurs. Ce modèle ne doit pas dépasser quatre ou cinq slides : une introduction avec le contexte
et l’objectif que l’on souhaite atteindre ; deux slides pour le quoi, qui (responsabilité), quand (délai) ; et une dernière pour synthétiser les points clés.
- 3. L’interaction
Vous avez besoin d’organiser des grands-messes régulières pour partager des données financières ? Ces réunions descendantes sont souvent longues et terriblement rasoir, faute d’interaction. La solution : rassemblez les infos de votre présentation en une capsule vidéo que vous envoyez à vos collaborateurs avant le rendez-vous. La réunion sera consacrée, non à la présentation des résultats, mais à leurs remarques et suggestions.
- 4. Le “stand-up meeting”
Tout le monde debout ! Cela engage à la concision (à condition que cela ne s’éternise pas !).
- 5. L’évaluation à chaud
Pour en évaluer la qualité, posez trois ou quatre questions orales ou écrites à la fin de la réunion : bien préparée, utile, productive ? De nombreux outils techno permettent de réaliser ce type de sondage rapide : les collaborateurs y répondent en quelques clics. Un excellent moyen de générer du feed-back spontané et de s’améliorer pour la fois suivante.
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