L’intelligence artificielle, ce n’est pas franchement nouveau : le système Deep Blue d’IBM a battu le champion du monde d’échecs Garry Kasparov en 1997, signant la première victoire de la machine sur l’homme. Avec l’accélération de ses performances et le développement de l’IA générative, elle est désormais présente dans le quotidien de nombreux salariés : 77% des entreprises françaises l’ont déjà déployée ou s’apprêtent à le faire (1). En quelques secondes, vous pouvez ainsi traduire un texte en plusieurs langues, synthétiser la réunion qui vient tout juste de s’achever, rédiger un argumentaire commercial, produire une vidéo…
Au point de remplacer l’humain ? Alors que les précédentes révolutions technologiques ont essentiellement touché l’industrie, les «cols blancs» se voient pour la première fois menacés. «De tout temps, l’homme a cherché à automatiser ce qui pouvait l’être, tempère Albane Liger-Belair, directrice associée innovation de KPMG. Nous sommes aujourd’hui dans une accélération historique. Mais j’y vois plutôt une chance qu'un risque.» A condition de prendre conscience des impacts que l’IA peut avoir sur la réalité concrète du travail et des trois grandes missions managériales : la motivation et l’animation d’équipe, le développement des compétences et la prise de décision.
Qui a peur d’être remplacé par l’IA ?
Découvrant avec effroi qu’une partie de leurs tâches peut être automatisée, les cols blancs se demandent s’ils ne seront pas tout simplement remplacés par l’IA. «Cette peur relève pour une large part du fantasme, estime David Cliquot, fondateur du cabinet de conseil Reacteev. L’IA peut vous aider, certainement pas vous remplacer.» «Elle permet d’automatiser des tâches rébarbatives et à faible valeur ajoutée, ajoute Anna Chevillon, directrice du pôle clients d’Intescia Group, exemple à l’appui : alimenter l’outil de CRM (la base de données de la relation client), c’est essentiel pour notre stratégie commerciale. Mais on ne peut pas dire que cela soit passionnant».
Cette peur d’être remplacé doit tout de même être entendue. De ce point de vue, Albane Liger-Belair se félicite que «94% des dirigeants de sociétés s’intéressent aux enjeux éthiques, sociaux et de gouvernance de l’IA. Jusqu’à présent, les entreprises ont intégré les nouvelles technologies sans trop se poser de questions. Cette prise de conscience les honore»…
Les collaborateurs sont-ils «augmentés» ou décérébrés ?
C’est le nouveau mantra : les collaborateurs ne sont pas remplacés par l’IA, ils sont au contraire «augmentés». Car l’IA ne se contente pas d’automatiser certaines tâches : elle emmagasine et structure des masses d’informations considérables et les pousse au bon endroit, au bon moment. Prenons le cas d’un conseiller clientèle : toutes ses interactions avec les clients sont guidées pas à pas par sa machine, qui est capable de trouver en temps réel des réponses aux questions les plus complexes.
«Mais au bout du compte, le conseiller ne sait plus rien faire tout seul !», alerte Marie Donzel, directrice associée du cabinet AlterNego, en rappelant que, dans les années 1970, les ouvriers ont désappris à lire à force de ne pas mobiliser cette connaissance pourtant acquise. «Cette perte de compétences est une externalité négative dont il faut prendre la mesure», ajoute-t-elle. Neuroscientifique et coauteur de Dans le cerveau du manager (2), Pierre-Marie Lledo estime pour sa part que «le collaborateur augmenté ne va pas perdre des compétences ou des capacités cognitives, mais il va en développer de nouvelles».
Faut-il réinventer la formation ?
«L’humain s’est toujours adapté aux outils qu’il a créés, observe Pierre-Marie Lledo. La mémoire sémantique est appelée à disparaître au profit de la mémoire procédurale : concrètement, cela signifie qu’il n’est plus nécessaire d’emmagasiner des sommes de compétences, mais de savoir comment y accéder.»
En mettant l’expertise à la portée de tous, l’IA transforme profondément les mécanismes d’apprentissage : «C’est une vraie révolution des compétences, explique Albane Liger-Belair. Pour en prendre la mesure, il faut se mettre autour de la table et l’expérimenter. On ne peut se contenter d’avoir une approche théorique de l’IA.» Cela signifie aussi qu’il faut repenser les programmes de formation sur le fond comme sur la forme, en valorisant notamment la formation entre pairs : dans un monde en mouvement, où les problématiques ne sont pas toujours bien identifiées, partager ses expériences entre pairs est perçu comme le meilleur moyen de se former par 68% des actifs.
L’IA devient-elle plus légitime qu’un manager ?
La légitimité d’un manager repose notamment sur son expertise technique et sa capacité à prendre des décisions. En nivelant l’expertise de tous les collaborateurs et en automatisant de nombreuses décisions (notamment celles liées à l’organisation du travail), l’IA risque-t-elle de saper la légitimité des managers ? La question fait sourire Albane Liger-Belair : «Le reporting et la suradministration ont grignoté beaucoup de temps des managers, observe-t-elle. En automatisant une partie de leurs activités, l'IA libère du temps de vraie présence humaine.»
«Le manager d’aujourd’hui peut ainsi se concentrer sur l’humain et l’animation d’équipe, abonde Pierre-Marie Lledo. L’IA peut l’aider à prendre des décisions, mais ce n’est qu’un outil.» «A la fin, c’est lui qui décide et qui assume, poursuit David Cliquot. Mais l’IA lui aura permis de prendre, sur la base d’indicateurs et d’informations objectivées, des décisions plus éclairées. Je suis donc convaincu qu’elle conforte sa légitimité.» Spécialiste de la transformation digitale, Laure Lucchesi (3) met toutefois en garde contre la tentation de la déresponsabilisation : «Il peut être tentant de se cacher derrière l’IA pour ne pas assumer des décisions désagréables (en matière de rémunération ou de gestion des carrières, par exemple). De fait, l’IA permet d’objectiver ces décisions et de bâtir du consensus. Mais c’est au manager de l’assumer.»
Comment identifier la contribution de chacun ?
Les gains de productivité générés par l’IA sont encore difficiles à mesurer : la productivité augmenterait de 15% par an pendant les dix prochaines années pour les économistes de Goldman Sachs; elle pourrait être multipliée par cinq dans les secteurs d’activité les plus exposés à l’AI générative, estime le cabinet de conseil et d'audit PwC. Des chiffres que l’économiste Daron Acemoglu, professeur au Massachusetts Institute of Technology (MIT), trouve largement surestimés : il considère pour sa part que l’efficacité combinée du travail et du capital n’augmentera que de 0,66% sur dix ans (compte tenu des investissements très lourds que l’IA requiert).
Nous nous garderons bien de trancher ce débat. Mais on peut tout de même s’interroger sur la place de l’IA dans les performances des salariés. Faudra-t-il, là encore, repenser les process d’évaluation et de gestion des carrières ? David Cliquot balaie cette hypothèse : «On cherchera toujours à évaluer les résultats, peu importe la façon dont ils ont été produits. Mais si le collaborateur augmenté devient plus productif, ses objectifs auront de fortes chances d’augmenter aussi.» Vous voilà prévenus.
«L’IA n’est pas près de nous remplacer !»
Anna Chevillon, directrice du pôle clients d’Intescia Group (plateforme de business intelligence)
«Toutes mes activités à la tête du pôle clients, qui regroupe le marketing, les conseillers clientèle et les commerciaux (60 collaborateurs), sont traversées par Rippletide, l’outil d’IA que nous avons mis en œuvre. Je viens par exemple de lui demander d’analyser les enregistrements de tous les appels commerciaux relatifs à une gamme de logiciels : j’ai ainsi découvert que la question du paramétrage des profils, qui nous semblait pourtant évidente, pouvait rebuter les clients. Nous avons donc reformulé notre discours. En nous donnant accès à de la donnée structurée et homogène sur les clients, l’IA nous permet de travailler de façon plus précise. Mais la relation commerciale reste une activité éminemment humaine: l’IA n’est pas près de nous remplacer !»
«Je préfère parler d’intelligence augmentée»
Laurence Breton-Kueny, DRH du groupe Afnor (1300 collaborateurs dans 38 pays, dont 1000 en France)
«L’intelligence artificielle sera ce que nous en ferons. C’est pourquoi nous avons lancé un plan de formation pour l’ensemble des managers et collaborateurs du groupe Afnor. Quand on comprend ce que l’on peut faire avec l’IA, on en a moins peur et on peut se préparer aux changements qu’elle porte. Les managers et les équipes RH doivent notamment s’interroger sur les tâches modifiables ou remplaçables, l’émergence de nouveaux métiers et les compétences qu’il faudra développer.
L’expertise métier restera essentielle: on peut s’appuyer sur l’IA pour automatiser les tâches répétitives ou nécessitant de l’intelligence analytique; pourtant, le cycle d’apprentissage restera indispensable. C’est pourquoi je préfère parler d’intelligence augmentée plutôt que d’intelligence artificielle.»
(1) Leadership à l’ère de l’IA, étude menée par IBM avec Censuswide auprès de 1633 décideurs dans des entreprises de plus de 500 salariés au Royaume-Uni, en France, en Espagne, en Allemagne, en Italie et en Suède en septembre 2023.
(2) Dans le cerveau du manager, de Pierre-Marie Lledo, David Destoc et Bertrand Samson, Editions Vuibert, avril 2024.
(3) Elle a codirigé, avec Amal Marc et Marion Cohen, une étude pour HLU (Heart Leadership University) : Diriger avec l’intelligence du cœur à l’ère de l’intelligence artificielle.
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