Traduction chiffrée des objectifs décrits dans votre business plan, les tableaux de bord financiers seront épluchés attentivement par les partenaires que vous solliciterez. Ils aident à répondre à deux questions cruciales : la société est-elle susceptible de dégager des profits ? De quelle trésorerie va-t-elle disposer ? Ces prévisions doivent reposer sur des hypothèses cohérentes avec les éléments fournis dans la première partie du plan. Cette deuxième partie comprend en général quatre tableaux prévisionnels et doit faire apparaître deux ratios, le besoin en fonds de roulement et le seuil de rentabilité.
1. Le plan de financement initial
Il permet de chiffrer le projet au démarrage en mettant en regard les sommes dont vous disposez et l’emploi auquel vous les destinez. C’est un document à deux colonnes : d’un côté, les ressources ; de l’autre, les besoins ou emplois. Les deux doivent être équilibrées.
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2. Le compte de résultat prévisionnel
Fondamental pour savoir si la future société sera bénéficiaire, le compte de résultat prévisionnel – établi sur trois exercices – présente les grands postes de charges (dépenses hors investissement) d’une part, et de produits (recettes) d’autre part. Côté produits, la ligne essentielle est celle des ventes. «C’est souvent sur ce point que les porteurs de projet fournissent le moins de détails, constate Christophe Chausson, fondateur et managing partner de Chausson Finance. On tombe alors sur des comptes déséquilibrés, avec des dizaines de lignes dans la rubrique des charges !» Faites l’inverse : donnez du volume à votre chiffre d’affaires, en segmentant vos estimations de recettes et en différenciant selon la localisation de la clientèle ou la nature de vos produits et services. Attention, vos chiffres doivent être cohérents avec l’étude de marché présentée en première partie du plan.
Estimez ensuite les moyens nécessaires pour atteindre les objectifs : salaires et charges sociales, achats de matières premières, loyers, assurance… sans oublier la dotation aux amortissements : il ne s’agit pas de véritables dépenses, mais de la constatation de la dépréciation des biens d’équipement. En soustrayant ces dépenses du chiffre d’affaires prévu, vous pouvez estimer le résultat d’exploitation, qui donne un aperçu de la viabilité du projet. Le résultat net est négatif ? Pas de panique, c'est normal… au départ.
3. Le plan de trésorerie
Il intéresse particulièrement les créanciers, car la trésorerie est souvent le maillon faible d’une société qui démarre. Une trésorerie négative non couverte par un financement entraîne la cessation de paiement. La crise sanitaire n' a de cesse de nous le rappeler ces derniers mois. Il faut donc établir, mois par mois, les entrées et les sorties d’argent de la première année, voire des dix-huit premiers mois. Les entrées sont comptabilisées en tenant compte de la date d’encaissement ou de décaissement effective. Vous pourrez adapter la durée des emprunts nécessaires pour couvrir vos besoins ou, si le solde est positif, placer l’argent à court terme et augmenter ainsi votre résultat.
4. Le plan de financement à trois ans
Ce document permet de vérifier si, sur les trois premières années, les ressources financières durables équilibrent les besoins financiers durables, et ce à la fin de chaque exercice. Il est élaboré comme le plan de financement initial, mais il intègre les nouveaux besoins durables et ressources financières qui vont apparaître.
Pour la première année, vous reprendrez les données répertoriées dans le plan de financement initial. Vous y ajouterez les éléments survenus au cours de l’exercice, notamment les ressources propres générées par l’activité. Pour les années 2 et 3, seuls les éléments apparus dans les besoins ou les ressources durables seront repris (progression du besoin en fonds de roulement, nouveaux apports ou crédits…). Ce tableau permet d’anticiper le niveau d’endettement, la capacité de remboursement à moyen terme et les tours de table ultérieurs.
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Deux concepts financiers à connaître sur le bout des doigts
- Le besoin en fonds de roulement (BFR), clé de voûte de votre survie financière
Le besoin en fonds de roulement représente le montant moyen nécessaire pour faire tourner l’entreprise en attendant d’encaisser le produit des ventes. Evidemment, au fur et à mesure que l’on vend des produits, il faut reconstituer le stock. Seule solution pour couvrir ce besoin : des capitaux permanents. «Le plus souvent, les banques refusent de prêter pour couvrir le BFR, explique une consultante en financement à l’AFE. Il faut donc recourir à des capitaux propres ou à des quasi-fonds propres : des prêts d’honneur par exemple.» Le BFR comprend en général trois éléments. Tout d’abord, le montant du stock moyen nécessaire à l’activité de l’entreprise (matières premières, marchandises, produits finis). Ensuite, le montant des encours moyen des créances clients : accorder des délais de paiement accroît le BFR. Enfin, le montant des encours moyen des dettes fournisseurs. Le crédit consenti par les fournisseurs constitue une bouffée d’air salutaire qui vient réduire le BFR.
- Le seuil de rentabilité, point à partir duquel vous gagnez de l'argent
Ce seuil de rentabilité (point mort), ou break even en anglais, correspond au niveau de chiffre d’affaires au-dessus duquel l’entreprise sera bénéficiaire. Pour l’évaluer, on distingue généralement les charges fixes, qui ne dépendent pas du niveau d’activité (comme le loyer), de livraison, par exemple). Cette distinction vous permettra aussi d’estimer la marge sur coût variable et le taux de marge. Vous pourrez alors opérer des arbitrages sur le prix pratiqué ou le nombre de ventes nécessaires pour vous en sortir.
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