Un décollage réussi ne suffit pas toujours à pérenniser une entreprise. Faute d’avoir démontré assez tôt leur capacité à générer du chiffre d’affaires, certaines start-up aux perspectives mirobolantes en ont fait l’amère expérience. Quelques balises pour ne rien laisser au hasard.
Se faire remarquer
La vidéo mise en ligne sur LinkedIn a rapidement atteint 700.000 vues. Pour Clément Houiller et les trois autres fondateurs d’Auum, c’était le bon moment : quand, le 1er janvier 2021, la loi de lutte contre le gaspillage interdit l’usage des gobelets en plastique jetable, la présentation de leur machine de nettoyage rapide de verres à la vapeur d’eau fait un carton sur les réseaux. L’engin a les dimensions d’une valise de cabine et un design soigné : idéal pour les open spaces des entreprises, où chacun peut l’utiliser librement pour nettoyer son mug. Le modèle économique repose sur la location d’un parc de machines, entretenues et sans cesse améliorées par la start-up.
Dès la première année, quelques clients de choix ont précommandé, dont Kering et L’Oréal. L’équipe a soigné la communication avec ces précurseurs. «Au gré des confinements et des ruptures d’approvisionnement de nos composants, nous avons créé avec eux une histoire partagée», sourit le fondateur. «Par définition, une entreprise qui propose un produit ou un service nouveau entre dans une stratégie de visibilité, rappelle Michel Coster, qui dirige l’accélérateur de l’emlyon. Elle doit travailler son écosystème, se montrer très présente et continuer à pitcher dans les événements et les reviews qui structurent son secteur.»
En B to C, Instagram et Facebook peuvent être mis à contribution. Le succès de Smallable, family store parisien chic, repose en partie sur la création et l’animation d’une communauté de plus de 500.000 «working moms» sur Facebook, puis Instagram et Pinterest, pour laquelle la fondatrice Cécile Roederer et son équipe ne cessent de mettre en ligne du contenu éditorial.
Nicolas Baudelot, fondateur de Medicalib, qui met en relation des patients et des professionnels du soin à domicile a, lui, travaillé dans deux directions. D’abord le référencement payant sur Google : un consultant l’a aidé à construire ses campagnes en direction des particuliers, usagers gratuits du service, en identifiant les mots clés utilisés dans la recherche de soins à domicile. De l’autre côté de la plateforme, une offre d’échantillons gratuits a été instaurée, à destination des professionnels du soin libéraux.
«Nous les avons démarchés pour montrer que le service proposé avait du sens, explique-t-il. Notamment en leur envoyant des propositions de rendez-vous en clientèle, alors qu’ils n’étaient pas encore abonnés chez nous.» Imparable : Medicalib compte désormais 30 salariés et réalise plusieurs millions d’euros de chiffre d’affaires.
Equilibrer les comptes rapidement
En phase de développement, l’exigence de chiffre d’affaires et de rentabilité se renforce, alors que les investisseurs deviennent plus frileux. «Oublier d’être rentable, ou ne pas être en mesure de prouver qu’on peut l’être rapidement, est aujourd’hui devenu un réel handicap, confirme Gabriel Jarrosson, qui pilote Leonis, un club d’investisseurs français actif dans la Silicon Valley. Après une levée de fonds réussie, les fondateurs se retrouvent dans une position d’équilibristes : ils doivent dépenser vite pour générer de l’hypercroissance, faire des essais, améliorer, rechercher des relais de croissance, tout en visant la rentabilité.»
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C’est l’étape à laquelle est parvenu Medicalib, après un démarrage et deux levées de fonds qui visaient à en faire un leader de son marché. «En prévision d’une nouvelle levée, nous travaillons désormais sur notre retour sur investissement, explique son cofondateur. Nous analysons de près les impacts de chaque dépense sur le chiffre d’affaires.»
Faire rentrer du cash dès que possible permet à l’entrepreneur de démontrer la traction commerciale de son marché. Pour Auum, par exemple, le règlement d’acomptes sur les machines à livrer est intervenu très tôt. «Le hardware peut faire peur aux investisseurs, souligne Clément Houiller. Avec ces premiers clients engagés en amont, nous avons démontré la crédibilité de notre offre.» De fait, Gabriel Jarrosson met en garde contre un «syndrome de l’ingénieur» qui consisterait à peaufiner un projet trop longtemps avant de se confronter au marché : «Dans la plupart des cas, les clients ne cherchent pas exactement ce que vous proposez et il faudra évoluer. Les Américains ont tendance à se lancer plus rapidement pour procéder par essais-erreurs-corrections.»
Rester à l’écoute du marché
L’écoute des clients est déterminante dès le lancement du produit, pour pouvoir l’améliorer rapidement le cas échéant. «En phase de développement, il faut être extrêmement présent, confirme Clément Houiller, chez Auum. Nous avons créé un pôle customer experience et nous exploitons les datas enregistrées dans nos machines pour les améliorer en permanence. Même si nous avons déposé des brevets, nous devons tenir la concurrence à distance.» Les machines de nettoyage à vapeur ont ainsi connu six améliorations significatives depuis leur mise sur le marché. La société compte aujourd’hui une centaine de clients employant près de 50 000 salariés. Elle vient de réaliser une levée de fonds de 7 millions d’euros et s’apprête à déménager dans des locaux plus vastes, appropriés à son effectif de 45 employés.
Le cas de BlaBlaCar, même plus ancien, est exemplaire à cet égard. Frédéric Mazzella et les cofondateurs de la société de covoiturage ont tiré parti du fait que les employés étaient les premiers utilisateurs de leur nouveau service et ont exploité efficacement les remontées d’information. La société a ainsi décidé de rembourser les trajets des employés qui remplissaient un questionnaire de feed-back permettant des améliorations. Plus largement, une équipe «Members Voice» est chargée de recueillir et de traiter les suggestions de la communauté.
S’entourer de pointures
Faire appel à des spécialistes externes positionne l’entreprise dans son univers de référence. «Des compétences de très haut niveau ou des personnalités reconnues peuvent intervenir avec profit dans un comité stratégique ou un advisory board», assure Michel Coster. Auum a ainsi soigneusement choisi ses «advisors» en fonction de leur expérience en design ou RH, et de leur habitude des grands comptes et des levées de fonds. «Ils nous ont en outre donné accès à des partenaires, par exemple des fabricants de fontaines à eau et des spécialistes de la restauration collective qui ont des clients similaires aux nôtres», ajoute Clément Houiller. Pour vous attacher les services de ces pointures, soignez votre storytelling : «Ce qui les attire, c’est l’interaction avec un entrepreneur, analyse Michel Coster. Cela leur apporte une forme d’excitation intellectuelle.»
Elargir et stabiliser ses sources de revenus
Le premier financement doit être le chiffre d’affaires… «En 2015, j’ai failli arrêter, se souvient Alexis de Galembert, de La Fabrique-Cookies. J’avais un atelier de pâtisserie dans le 15e arrondissement de Paris, 15 salariés et 5 boutiques. Mais l’une d’elles, dans un centre commercial haut de gamme de la rive gauche, était un mauvais choix : le loyer était élevé et le rendement faible. Cela nous envoyait dans le mur.»
Proche du crash, Alexis de Galembert se tourne vers le B to B et les restaurateurs pour compléter son modèle économique avec des ventes récurrentes. «J’ai enfin pu faire un gros chèque et sortir de cette boutique», souffle-t-il. Il a depuis embauché une commerciale qui lui a permis de multiplier les contrats avec des enseignes de restauration. Il a aussi commencé à travailler avec la grande distribution. Aujourd’hui, l’entreprise compte 10 boutiques et a réalisé un chiffre d’affaires de 5 millions d’euros en 2021. Pas mal, après avoir failli mordre la poussière !
Maîtriser l’art du pivot
Une plateforme de jeu de rôle en ligne devenue un site de partage de photos ; une application de recommandation de vidéos transformée en solution de retargeting publicitaire : Flickr et Criteo illustrent certains des pivots les plus remarquables des dernières décennies. Le terme lui-même provient du best-seller d’Eric Ries, Lean startup (Pearson, 2012). Et ce changement soudain de stratégie d’une entreprise dont le marché ou le produit ne permettent pas d’accélérer fait partie de la mythologie de la tech. Mais comment identifier des relais de croissance sans abandonner son concept d’origine ?
1. Rester focus (mais pas borné)
«Attention à la dispersion, prévient un investisseur. Il ne faut pas courir tous les lièvres à la fois et savoir dire non.» Explorer trop tôt tous les marchés, adapter son offre à chaque demande des clients, c’est prendre le risque qu’elle ne soit plus cohérente, opine un consultant qui accompagne de nombreuses start-up.
2. Saisir les opportunités
«Il faut parvenir à prioriser, estime Agathe Wautier, cofondatrice du think tank d’entrepreneurs de la tech The Galion Project. D’abord étudier la scalabilité en France, s’accorder le temps de plusieurs itérations pour trouver le bon produit.» Bref, ne pas se disperser sans avoir recherché le fameux ajustement produit/marché, graal de l’entreprise en croissance. Il s’agit le plus souvent de saisir des opportunités en étant sensible à son écosystème et en continuant de suivre les événements du secteur. «Le dirigeant doit donner le tempo, signaler ce qu’il a vu ou lu. Il peut aussi faire venir de temps une start-up innovante assure Michel Coster, qui pilote l’accélérateur de l’emlyon. C’est une forme d’incitation pour les collaborateurs, indiquant qu’il reste passionné par l’innovation.» Notilo Plus, à Marseille, qui réalisait des drones sous-marins pour filmer les plongeurs amateurs en balade, a ainsi immédiatement mis à profit les marques d’intérêt de CMA-CGM pour proposer une version de son produit boostée à la data, que l’armateur utilisera pour inspecter ses coques de navire. Un segment B to B qui a puissamment relayé la première offre de la société.
3. S’adapter à son environnement
Secteur pourtant plus traditionnel, la restauration a également su réagir dès le début de la crise sanitaire pour conserver ses clients malgré les fermetures, voire en convaincre de nouveaux : développement des ventes en ligne, mais aussi des «dark kitchen», ces cuisines sans salle où sont préparés des plats à emporter. Des changements qui continuent de renforcer le modèle économique de certains, y compris après les réouvertures. Patron de La Fabrique - Cookies, Alexis de Galembert a lui aussi augmenté ses capacités pendant cette année étrange, mais… «avec la fermeture des boutiques, il nous est resté 1,5 tonne de matières premières sur les bras et de gros doutes sur la pérennité de l’entreprise», explique-t-il. Il a alors créé une cellule de crise sur WhatsApp et lancé l’opération «100.000 cookies», un appel pour sauver ces stocks, assorti de l’engagement d’offrir aux soignants une boîte de cookies toutes les trois commandes. Alors que les commandes en ligne stagnaient, il en a soudain engrangé 300 par jour ! «Malgré un bon chiffre d’affaires, la rentabilité n’a pas suivi car, à l’époque, l’expédition et le packaging nous ont coûté cher, raconte-t-il. Mais nous nous sommes rendu compte du potentiel de la vente en ligne et avons acquis une large clientèle.» L’engouement est un peu retombé depuis, mais le site rapporte aujourd’hui encore six à sept fois plus qu’avant la pandémie.
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