Et si on expérimentait de nouvelles formes de management ?

Le management scientifique s’impose alors, avec le digital en renfort. A la sortie de la guerre, le pays est la première puissance militaire mondiale, son chômage est quasi inexistant et sa richesse correspond à la moitié du PIB mondial ! Grand vainqueur du conflit, il installe sa domination, avec ses standards, ses écoles de management, ses cabinets de conseil et, bientôt, son industrie informatique…

Comment le digital est-il devenu l’allié du management ?

L’ordinateur électronique, qui permet de traiter une masse d’informations importante, permet au pays d’assurer le contrôle de la production, la planification et l’interconnexion de l’information. L’armée va ainsi devenir le principal financeur de l’industrie informatique, et ce jusque dans les années 1960 (Arpanet, ancêtre d’Internet, est né d’une volonté militaire). Dès lors, le management est équipé.

A cette même époque, un penseur américain, James Burnham, prédit l’avènement d’une société managériale.

Dans L’Ere des organisateurs (Managerial Revolution,1941), James Burnham explique en effet qu’à côté des «capitalistes» et des «prolétaires», une nouvelle classe sociale émerge, celle des «managers». Deux caractéristiques à cette profession : la possession d’un titre délivré par une business school et la maîtrise de nouvelles compétences techniques (étude de marché, planification stratégique, contrôle de gestion, etc.) Selon Burnham, cette nouvelle classe va devenir dominante dans le privé, mais aussi dans l’administration, les hôpitaux, les écoles… Il a vu juste !

Cette évolution a été rendue possible notamment grâce à la maîtrise des outils informatiques, laquelle a peu à peu éloigné les managers du cœur de l’action et leur a permis précisément de construire leur pouvoir dans cet éloignement.

L’affaire McKinsey nous le prouve ?

Là aussi, l’histoire est riche d’enseignements. Le marché du consulting naît aux Etats-Unis dans les années 1930, suite à de nouvelles réglementations. Quand la Seconde Guerre mondiale survient, le gouvernement fait appel à ces experts. Lorsque le conflit s’achève, que l’Europe et l’Asie sont détruites et qu’il faut reconstruire, ces mêmes cabinets montent des succursales pour prodiguer leurs conseils et appliquer le plan Marshall.

Pendant une trentaine d’années, ces cabinets américains jouissent d’un quasi-monopole sur le marché du conseil. Cette situation leur permet d’installer leur technique et leur pouvoir. L’affaire McKinsey est la trace visible d’un phénomène émergent sur plusieurs décennies.

Pourquoi parlez-vous d’apocalypses managériales ?

Il faut comprendre le terme apocalypse dans son sens étymologique de «dévoilement», «révélation» d’un monde nouveau imminent. Ce management américain, digital, global, qui se met en place pendant la Seconde Guerre mondiale, fonctionne sur ce mode : il a besoin de rendre incomplets les produits ou services existants pour en promettre de nouveaux, bien meilleurs. Un système qui fait notamment écho au principe d’obsolescence programmée, théorisé dès les années 1930 aux Etats-Unis. Ce modèle fonctionne en établissant la planète comme une ressource infinie, avec les conséquences écologiques que l’on connaît aujourd’hui.

Quelles alternatives, selon vous, à ce style de management ?

Je ne souhaite pas que ces «apocalypses» disparaissent, mais qu’elles deviennent peut-être plus secondaires dans nos vies. Elles ont permis le progrès dans bien des domaines : santé, enseignement, démocratie… Le digital offre des possibilités d’échanges formidables. Je crois dans ce système. Je pense néanmoins qu’il est urgent de le mettre en conversation avec quelque chose d’autre. Dans Le Petit Prince, Saint-Exupéry dresse le portrait d’un businessman qui ne sait plus «rêvasser».

Voilà une piste : flânons, expérimentons, favorisons la dérive et le lâcher-prise ! J’étudie depuis longtemps le mouvement des makers, les coopératives, les tiers lieux. Tous expérimentent un management différent. Les deux managements peuvent – et, selon moi, doivent – coexister : le contrôle et l’expérimentation permanente. Sur mes vingt années d’enseignement, j’ai vu arriver une nouvelle génération poussant de plus en plus dans cette direction. Les jeunes diplômés sont de plus en plus nombreux à tenter des formes de management alternatives ou des sociétés ouvrant à ces alternatives. Je suis donc optimiste !