Omniscient, omnipotent, parfois envahissant : on croise encore ce type de manager "roi du pétrole" dans les bureaux. Mais pendant la crise sanitaire, ces personnalités charismatiques ont souvent dû faire profil bas, s'apercevant que même leur pouvoir de séduction ne pouvait pas tout régler… "Pendant cette période, des dirigeants qui estimaient avoir réponse à tout ont été troublés au point d'avoir besoin d'être accompagnés, explique Hugo Manoukian, président de MoovOne (solutions de coaching digital). J'ai le souvenir d'un patron très expansif d'un groupe public qui a fini par avouer à ses équipes qu'il n'avait pas de réponse miracle et qu'il fallait traiter le problème collectivement."
Pour Raphaël H. Cohen, professeur et directeur de la spécialisation Entrepreneurial Leadership de l'Executive MBA à l'Université de Genève, la crise a mis en lumière quelque chose que l'on savait déjà : le charisme n'est pas, à lui seul, un modèle de management durable. S'il peut faire illusion quand tout va bien, il ne suffit pas à engager les salariés lorsque la situation se dégrade. Selon l'auteur des Leviers de l'engagement (Eyrolles), pour faire un bon leader, la bienveillance et l'équité valent plus que le charisme. "Je connais des dirigeants peu charismatiques, sans grand talent de communicant mais, sur la durée, ils obtiennent de l'engagement en prenant en considération l'intérêt des collaborateurs de façon équitable."
Aura digitale versus présentiel
La montée galopante du télétravail a également déstabilisé tous ceux qui misaient sur leur aura pour entraîner les autres. Lorsqu'on n'a plus les collaborateurs "sous la main", difficile d'exercer un pouvoir de séduction au quotidien. Les moments d'interaction informels, la fameuse pause café ou les interventions en public, qui font briller un dirigeant charismatique, se raréfient. Certains ont été tentés de compenser leur absence physique par une présence soutenue en visioconférences. Grégoire Gambatto, président de Germinal, en est vite revenu.
En pleine crise, son activité dédiée à la croissance commerciale des entreprises avait perdu 80% de ses clients. Pour redresser la barre, il a changé de business model en devenant une plateforme de formations en ligne. Dans ce contexte anxiogène, le jeune entrepreneur avait envie d'embarquer tout le monde. "L'ennui, c'est que sur les écrans, vous n'êtes plus le maître de l'attention. Les gens s'échappent facilement, affirme Grégoire Gambatto, qui avait beaucoup travaillé son expression en public. Maintenant, j'utilise ce moyen de communication avec beaucoup plus de parcimonie." Ses discours majeurs, à chaque début de trimestre, n'en ont que plus d'impact : trente à quarante minutes devant une audience en partie physique, en partie virtuelle.
Même si les bureaux se sont vidés de leurs salariés, le talent de communication du manager, élément clé de son charisme, n'a pas perdu son utilité. "Les moments d'interaction directe étant limités, la parole du manager est d'autant plus attendue lorsqu'elle s'exprime, à distance ou en présentiel", rappelle Hugo Manoukian, de MoovOne. Lui-même prépare d'ailleurs soigneusement sa prise de parole du lundi matin, la seule de la semaine désormais. Une heure et demie "pour donner le ton", rythmer l'activité et galvaniser.
Croire en l'IC (intelligence collective)
Doit-on pour autant se méfier du dirigeant grande gueule et autocentré ? A certains égards, oui. Ce type de leader prend tellement de place qu'il a tendance à faire le vide autour de lui. Or, en temps de crise, l'entreprise a besoin de compter sur tous ses talents, afin de conserver sa capacité d'adaptation dans un environnement incertain. Si l'on parie ainsi sur l'intelligence collective de l'organisation, le charisme individuel a-t-il encore la moindre utilité ? "A tout le moins, c'est une arme à utiliser avec précaution", affirme Ludovic Cinquin, directeur général d'Octo Technology, cabinet conseil spécialisé dans la transformation digitale.
Grand défenseur du "manager as a coach", ce consultant définit le rôle du leader comme celui de porte-drapeau chargé de promouvoir à l'extérieur les projets de l'entreprise, tout en faisant en sorte que les salariés y adhèrent et les appliquent en interne. "Mais, ajoute-t-il aussitôt, ces projets auront été au préalable définis collectivement." Dans un secteur des nouvelles technologies qui évolue en permanence, "mon rôle est avant tout de me mettre au service de l'intelligence collective", souligne Ludovic Cinquin. Le directeur d'Octo Technology rappelle que si sa boîte a été précurseur sur les méthodes agiles, ce n'est pas uniquement dû à sa propre volonté: "Nous avons embauché des personnes qui ont exploré ces pistes, les ont trouvées pertinentes et, au bout d'un moment, c'est devenu un vrai sujet.
Ensuite, j'ai fait en sorte de les accompagner pour que l'entreprise toute entière s'en saisisse", résume le dirigeant. De la même façon, les derniers engagements de la société pour réduire son impact carbone ont émergé grâce à des groupes de discussion internes. Voyant que la problématique prenait de l'ampleur, Ludovic Cinquin lui a donné de l'écho afin qu'elle imprègne la stratégie de l'entreprise. Son talent de meneur d'hommes sert, en l'occurrence, de catalyseur: "Si je n'étais pas entré dans la danse, il est probable que les 10% de détracteurs du projet auraient empêché l'initiative de se concrétiser."
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Des candidats qui veulent du sens
Le charisme du manager est-il toujours nécessaire pour attirer et fidéliser les meilleurs en ces temps difficiles ? Plus vraiment, selon Adrien Moreira, président de Bruce, agence d'intérim en ligne comptant une centaine de salariés: "La mission et les valeurs de l'entreprise prennent le pas sur la personnalité du dirigeant", soutient-il, en rappelant que 78% des personnes qui envisagent de changer d'emploi cette année souhaitent occuper un travail ayant du sens, selon l'étude réalisée par son entreprise avec Opinion Way. Une quête de sens que la crise a renforcée. Le manager aura beau être "sympa et entraînant", difficile de recruter et de motiver des gens qui ne croient plus à ce qu'ils font. "J'emploie des développeurs aux profils très recherchés. Ils restent avant tout parce qu'ils adhèrent à la vision à long terme de l'entreprise", explique l'entrepreneur.
Hymane Ben Aoun, codirigeante de Teaminside, cabinet conseil en recrutement dans les métiers du digital, n'est pas si catégorique : "Les candidats ont conscience que la qualité du manager avec lequel ils travailleront au quotidien fera la différence. M'aidera-t-il à développer mes compétences, mon employabilité et ma carrière ? Lors de l'embauche, ils restent sensibles à la vision et au charisme du manager." Encore faut-il que le top management ne s'éloigne pas ensuite des valeurs proclamées au moment du recrutement… Sans quoi il lui sera difficile de maintenir la confiance des collaborateurs.
C'est beau les discours vibrants sur les valeurs de bienveillance et d'éthique mais il faut que cela se traduise par des faits. "On ne peut plus se permettre d'avoir un discours décorrélé de la réalité, raconte Grégoire Gambatto, de Germinal. Par exemple, si j'explique qu'on est pour l'égalité des sexes, les salariés vont regarder la grille de rémunérations pour vérifier si l'équité est bien au rendez-vous."
Faire ou faire faire ?
Si la crise a ringardisé le leader charismatique, elle aurait à l'inverse prouvé l'efficacité d'un manager moins flamboyant : celui qui se met au service de son équipe en plaçant l'épanouissement personnel de ses collaborateurs au cœur de ses priorités. C'est le résultat d'une étude d'EM Lyon menée auprès des 500 salariés d'une chaîne de 55 magasins en Ile-de-France. Plus le degré de "servant leadership" du manager est élevé et plus les performances du magasin sont bonnes, même dans un contexte de tension extrême, l'enquête ayant été réalisée en 2020, en pleine crise sanitaire.
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Fini donc le gourou autoritaire qui impose sa vision ? Pour Martine Liautaud, fondatrice du fonds de dotation Women Initiative Foundation, le leader de demain sera "inclusif" ou ne sera pas. "C'est celui qui parvient à faire s'exprimer tous les talents, quel que soit leur parcours, et à en tirer parti. Miser sur la diversité n'est pas forcément aisé mais, in fine, c'est ce qu'il y a de plus efficace."
Théorisé par des chercheurs américains dès les années 70, ce mode de management ne fonctionne cependant qu'avec des collaborateurs qui acceptent d'être aidés par leur direction ou pour lesquels le dirigeant n'est pas un ennemi a priori. Pour lever les doutes, le meilleur moyen reste donc de "montrer l'exemple". C'est ce qu'a fait Yohann Lavialle, directeur général de Natarom, fabricant de diffuseurs de parfums.
Dans la tourmente, il ne s'imaginait pas demander plus de travail à ses salariés sans donner lui-même de sa personne. "Quand une cargaison s'est retrouvée bloquée à l'entrepôt, j'ai pris moi-même le camion pour la récupérer. Le matin, j'étais parmi les premiers à arriver au travail et je n'hésitais pas à aider sur la chaîne de production", raconte ce patron de proximité. Crise ou pas, mouiller la chemise avec ses collaborateurs reste un bon moyen de souder l'équipe. Et éventuellement de gagner un peu de ce nouveau charisme, plus ouvert et partageur que celui de grand papa.
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