Construisez votre business plan
Un entrepreneur doute rarement des chances de succès de la start-up qu’il rêve de créer. Pourtant, quitte à égratigner ses certitudes, il doit s’astreindre à un travail essentiel : formaliser son idée par écrit, de manière logique et rigoureuse. Cette étape préalable à la création se présente sous la forme d’un rapport décrivant dans le détail la réalité économique et financière du projet. Ce «business plan» ou «plan de développement» est d’abord utile au porteur de projet : il lui permet de tester différentes hypothèses et l’oblige à s’assurer que son intuition est bonne, mais aussi viable ! «Il nous a servi à formaliser nos idées et, finalement, c’est à partir de ce qu’il nous a appris que nous avons décidé de nous lancer», témoigne le fondateur d’une conciergerie en ligne destinée aux particuliers.
CRÉEZ TROIS SCÉNARIOS pour piloter votre futur
Rédiger un tel rapport est un travail fastidieux, parfois ingrat, qui ne s’expédie pas en deux heures. Il a, au contraire, vocation à évoluer, à être repris maintes et maintes fois selon le degré de maturité du projet. N’hésitez pas à bâtir trois scénarios : un optimiste, un raisonnable et un pessimiste. Par la suite, lorsque l’entreprise sera effectivement lancée, le business plan deviendra un outil de pilotage, destiné à vérifier que les objectifs sont respectés et que l’entreprise se développe au rythme prévu.
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CALIBREZ VOTRE PLAN en fonction de vos interlocuteurs
Mais le premier rôle du business plan est de convaincre. Pour Christophe Chausson, managing partner de Chausson Finance, cabinet de conseil spécialisé en recherche de fonds pour des entreprises en création ou en développement : «Le business plan est avant tout un outil de communication. Il est destiné à convaincre les financiers que l’on souhaite associer au capital – qu’il s’agisse de banquiers, d’organismes délivrant des subventions ou d’organisateurs de concours – ainsi que les hommes clés que l’on cherche à recruter.»
Ces interlocuteurs ne recherchent pas tous les mêmes informations, mais ils ont deux caractéristiques communes : ils veulent s’assurer du sérieux du projet et souhaitent jauger l’enthousiasme des fondateurs. Le business plan doit donc réussir une synthèse équilibrée entre ces deux composantes. Christophe Chausson recommande d’appliquer ce qu’il appelle «la loi des 2 R» (pour «rêver» et «rassurer »), en adaptant la présentation du document à l’interlocuteur : «Un capital-risqueur veut de la croissance à deux chiffres ? Faites-le rêver ! Une banque souhaite avoir l’assurance de récupérer ses fonds quoi qu’il arrive ? Cherchez plutôt à la rassurer.»
A la fois résumé et avant-propos de votre business plan, l’«executive summary» doit être l’objet de toute votre attention : certains de vos interlocuteurs ne liront que lui ! Ce document de deux pages doit donner envie de se plonger dans le document complet. Il a aussi vocation à être envoyé à vos correspondants après une première approche au téléphone. Ses destinataires types sont les leveurs de fonds, les capital-risqueurs et les business angels, qui n’ont pas de temps à perdre. L’executive summary leur permet d’effectuer un premier tri parmi la masse de dossiers reçus.
SOIGNEZ LES DEUX PAGES de votre «executive summary»
Premier impératif de ce «résumé» : faire court – deux pages maximum –, sans rien concéder au confort de lecture. Le document doit rester agréable à lire, aéré, constitué de paragraphes courts qui se suivent logiquement. Un plan type consiste à commencer par un en-tête qui comporte le nom de la future entreprise, son logo et, idéalement, un slogan ou quelques mots résumant son positionnement. Ensuite, expliquez en quelques lignes les points clés du projet. Précisez quels sont les besoins non satisfaits que vous vous apprêtez à combler. Décrivez votre produit ou votre service en soulignant ce qui le différencie de la concurrence. Puis présentez-vous, vous et votre équipe. Ne vous bornez pas à mentionner les postes que vous avez occupés précédemment, expliquez plutôt en quoi ils vous ont rendu légitime pour mener à bien ce projet.
SOLLICITEZ DE L’AIDE pour la partie financière
Enfin, passez aux enjeux financiers : avancez quelques chiffres, en particulier les prévisions de vente sur les deux ou trois premières années. Et pensez à indiquer quel est votre «business model», autrement dit par quels mécanismes vous comptez gagner des marchés et générer des profits.
Se faire aider dans la rédaction de son business plan est une bonne idée : toutes sortes de professionnels sont en mesure d’apporter leur expertise sur les aspects les plus techniques, en particulier la partie financière. Il peut s’agir d’un expert-comptable ou un réseau d’accompagnement à la création d’entreprise. Mais il ne faut en aucun cas déléguer la responsabilité du travail dans son ensemble. Le nouvel entrepreneur que vous êtes devra défendre lui-même, le moment venu, chacun des points qui y sont développés, ce qui implique d’en maîtriser les moindres détails.
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Racontez une belle histoire
La première partie du business plan, qu’on appelle aussi plan de développement ou plan d’affaires, est traditionnellement consacrée à la description et à la mise en valeur du projet et des personnes qui le portent. La part du rédactionnel y est importante, mais pas exclusive : il est recommandé d’illustrer le texte par des éléments chiffrés, des tableaux, des graphiques ou des photos. Quelles informations y faire figurer ? «Tous les éléments qui justifient la création de l’entreprise. Mais efforcez-vous d’être concis. La qualité première pour rédiger un bon business plan, c’est l’esprit de synthèse», prévient le gérant d’un cabinet de conseil spécialisé dans l’aide à la création d’entreprise. Il faut donc faire un tri entre l’essentiel et l’accessoire. Il n’existe pas de plan type : il doit être original, et adapté aux spécificités du produit que l’on souhaite vendre ou du service que l’on désire rendre. Les différentes rubriques énumérées ci-dessous sont, néanmoins, toutes incontournables.
ALLEZ À L’ESSENTIEL pour être sûr d’être compris
«Pourquoi créez-vous cette société ? A quel besoin du marché répond votre initiative ? Quel problème allez-vous résoudre pour votre client ? Voilà les réponses que je souhaite obtenir lorsque je lis un business plan», explique un managing partner d’iSource, une société de capital-risque spécialisée dans les entreprises en création et en phase de développement. Il faut expliquer dès la première page le manque que va combler votre entreprise. Restez simple : même s’il s’agit d’une innovation technologique sur une niche complexe, sa présentation doit être intelligible. Notamment pour des financiers, qui ne sont pas forcément ingénieurs.
En 2010, Edouard Haag et Nicolas Gillet créent Kubosphère, une entreprise spécialisée dans la numérisation des supports argentiques (diapos, photos, négatifs, films 8 mm…) et des vidéos (Betamax, V2000, VHS, Vidéo 8…). Plutôt que d’avancer de longues explications techniques, leur business plan met l’accent sur l’utilité de leur activité. «Nous redonnons vie aux vieilles photos et aux films super 8 que tout le monde possède, sans savoir qu’en faire», expliquent-ils. Succès : quelques mois après la création de Kubosphère, ils lèvent 150.000 euros auprès de la société FinanCités.
Fraîchement sorti d’une école d’ingénieurs, Christophe Lepaysan met au point en 2009 un prototype de capteur laser destiné à mesurer la vitesse du vent. Dans son business plan, il ne se lance pas dans des explications détaillées sur le fonctionnement de son anémomètre, mais insiste sur son utilité potentielle pour le client. «Dans l’industrie éolienne, notre capteur permet d’identifier le meilleur emplacement pour les engins et donc d’augmenter la rentabilité des générateurs», explique le chef d’entreprise. Convaincant : il lève plus de 300.000 euros pour sa société Epsiline avant même le lancement de la production.
DÉCRIVEZ LE PROFIL des créateurs et de leurs éventuels partenaires
C’est «le» critère essentiel de sélection : «Pour les investisseurs, l’homme qui porte le projet est aussi important que le projet lui-même», avertit Laurence Piganeau, consultante à l’APCE (Agence pour la création d’entreprises). Le document doit donc mettre en valeur l’expérience professionnelle du ou des dirigeants. Pour les jeunes créateurs qui n’ont pas de carrière derrière eux, avoir gagné un trophée ou participé à un programme d’accélérateur sont de bons moyens de rassurer.
Lorsque le créateur est accompagné d’un ou plusieurs partenaires, il est indispensable de les présenter de façon aussi précise que possible : expérience, compétences, complémentarité avec vous… «L’idéal, dans une start-up, c’est un profil geek pour le côté technique, et un profil marketing, pour la gestion», recommande Benoît Galy, auteur de Bien s’associer pour mieux entreprendre (Leduc). Inclure un organigramme est une bonne façon de mettre en évidence les spécialités de chacun et la façon dont seront distribués les rôles. Si des seniors reconnus dans votre secteur d’activité participent à la création de votre entreprise – en tant que conseils occasionnels, parrains, investisseurs ou soutiens financiers –, ne vous privez pas de le mentionner.
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FAITES RESSORTIR la valeur ajoutée de votre produit
Suite naturelle de la partie précédente, le créateur doit présenter en détail son produit. «Les investisseurs abusent en ce moment d’un terme qui a le mérite de bien dire ce qu’il veut dire : la “rupture”», prévient Nicolas Fritz, auteur, avec Raphaël Boukris, de Les Business Angels : guide des bonnes pratiques à l’usage des investisseurs et des entrepreneurs (Pearson) et ancien délégué général du réseau de business angels France Angels (franceangels.org). Autrement dit, qu’est-ce qui différencie votre offre de la concurrence ? Appuyez votre démonstration en joignant en annexe des photos de prototypes ou des maquettes s’il s’agit d’un site Internet.
Autre élément de cette partie du business plan à ne pas oublier : l’étude de marché réalisée lors de la phase précédente. Ses conclusions seront reprises et détaillées. Elle doit permettre de mesurer à la fois les caractéristiques de la demande (volume, clientèle, localisation, solvabilité, degré de satisfaction) et celles de l’offre (parts de marché des concurrents). Et ainsi de mieux comprendre votre positionnement.
Enfin, quels que soient l’originalité et le caractère innovant de votre produit ou de votre service, vous devez identifier clairement vos futurs concurrents, existants ou potentiels. Pour cela, fréquentez les foires et les salons professionnels. C’est un excellent moyen pour réunir des informations et de la documentation, mais aussi pour comprendre comment les autres travaillent et donc mieux préciser votre avantage concurrentiel.
Chiffrez les étapes de votre croissance
Traduction chiffrée des objectifs décrits dans votre business plan, les tableaux de bord financiers seront épluchés attentivement par les partenaires que vous solliciterez. Ils aident à répondre à deux questions cruciales : la société est-elle susceptible de dégager des profits ? De quelle trésorerie va-t-elle disposer ? Ces prévisions doivent reposer sur des hypothèses cohérentes avec les éléments fournis dans la première partie du plan. Cette deuxième partie comprend en général quatre tableaux prévisionnels (voir ci dessous" les quatre tableaux fondamentaux pour vous familiariser avec la gestion") et doit faire apparaître deux ratios, le besoin en fonds de roulement et le seuil de rentabilité.
1 LE PLAN DE FINANCEMENT INITIAL
Il permet de chiffrer le projet dès le démarrage en mettant en regard les sommes dont vous disposez et l’emploi auquel vous destinez cet argent. C’est un document à deux colonnes : d’un côté les ressources, de l’autre les besoins ou emplois de ces ressources. Les deux colonnes doivent être équilibrées : si les ressources sont plus faibles que les besoins, il vous faudra trouver des capitaux supplémentaires (subventions…) pour atteindre l’équilibre.
2 LE COMPTE DE RÉSULTAT PRÉVISIONNEL
Fondamental pour savoir si la future société sera bénéficiaire, le compte de résultat prévisionnel – établi sur trois exercices – présente les grands postes de charges (dépenses hors investissement) d’une part, et de produits (recettes) d’autre part. Côté produits, la ligne essentielle est celle des ventes. «C’est souvent sur ce point que les porteurs de projet fournissent le moins de détails, constate Christophe Chausson, managing partner de Chausson Finance. On tombe alors sur des comptes déséquilibrés, avec des dizaines de lignes dans la rubrique des charges !» Faites l’inverse : donnez du volume à votre chiffre d’affaires, en segmentant vos estimations de recettes et en différenciant selon la localisation de la clientèle ou la nature de vos produits et services. Mais attention : vos chiffres doivent être cohérents avec l’étude de marché présentée en première partie du plan.
Estimez ensuite les moyens nécessaires pour atteindre les objectifs : salaires et charges sociales, achats de matières premières, loyers, assurance… sans oublier la dotation aux amortissements : il ne s’agit pas de véritables dépenses, mais de la constatation de la dépréciation des biens d’équipement. En soustrayant ces dépenses du chiffre d’affaires prévu, vous pouvez estimer le résultat d’exploitation, qui donne un aperçu de la viabilité du projet. Le résultat net est négatif ? Normal… au départ.
3 LE PLAN DE TRÉSORERIE
Etablir un plan de trésorerie rebute généralement un créateur d’entreprise. Pourtant, il intéresse particulièrement les créanciers, car la trésorerie est souvent le maillon faible d’une société qui démarre. Une trésorerie négative non couverte par un financement entraîne la cessation de paiement. Il faut donc établir, mois par mois, les entrées et les sorties d’argent de la première année, voire des dix-huit premiers mois. Les entrées sont comptabilisées en tenant compte de la date d’encaissement ou de décaissement effective. Au final, vous pourrez adapter la durée des emprunts nécessaires pour couvrir vos besoins ou, si le solde est positif, placer l’argent à court terme et augmenter ainsi votre résultat.
4 LE PLAN DE FINANCEMENT À TROIS ANS
Ce document permet de vérifier si, sur les trois premières années, les ressources financières durables équilibrent les besoins financiers durables, et ce à la fin de chaque exercice. Il est élaboré comme le plan de financement initial, mais il intègre les besoins durables nouveaux et les ressources financières nouvelles qui vont apparaître. C’est une projection sur trois ans de l’évolution des besoins et des ressources. Pour la première année, vous reprendrez les données répertoriées dans le plan de financement initial. Vous y ajouterez les éléments survenus au cours de l’exercice, notamment les ressources propres générées par l’activité. Pour les années 2 et 3, seuls les éléments apparus dans les besoins ou les ressources durables seront repris (progression du besoin en fonds de roulement, nouveaux apports ou crédits…). Ce tableau, qui repose sur des prévisions, est délicat à mettre au point, mais il est indispensable. Il permet d’anticiper le niveau d’endettement, la capacité de remboursement à moyen terme et les tours de table ultérieurs.
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Anticipez vos rentrées et vos sorties d’argent
L’achat d’un ordinateur doit-il être considéré comme une charge ou un investissement ? Faut-il présenter le chiffre d’affaires toutes charges comprises ou hors taxes ? Compléter soi-même un compte de résultat ou un plan de financement soulève de multiples questions pour qui ne s’est jamais intéressé à la comptabilité. Pourtant, s’atteler à cette tâche reste, et de loin, le meilleur moyen pour un créateur d’entreprise de se familiariser avec des concepts qu’il devra, à un moment ou à un autre, défendre en personne devant des financiers pas toujours bienveillants. Vous trouverez, ci-dessous, quatre tableaux commentés qui résument la structure et la logique de ces documents chiffrés, élaborés à partir de l’exemple d’une société fictive. Si vous vous sentez vraiment démuni, sachez qu’il existe de multiples moyens de vous faire aider. Le réseau BGE (ex-Boutiques de gestion), les chambres de commerce et d’industrie ou les chambres de métiers et de l’artisanat ont vocation à transmettre leurs connaissances par secteur d’activité. Il existe aussi des associations d’aide aux créateurs, comme la Pivod (créée en 1986) ou l’Ecti (3.000 bénévoles), où des cadres en préretraite ou à la retraite se mettent à votre disposition pour vous épauler.
SOIGNEZ VOS CHIFFRES… mais soyez prêt à tout recalculer
Les professionnels auxquels vous allez soumettre votre business plan auront certainement des remarques à faire sur votre montage financier et sur la façon dont vous avez présenté vos chiffres. «Presque à chaque fois, nous mettons de côté le business plan apporté par le créateur d’entreprise pour tout recalculer en tête à tête avec les porteurs de projet qui nous ont séduits», raconte un managing partner de la société de capital-risque iSource. Pour les entrepreneurs, la tâche est aujourd’hui grandement facilitée par des logiciels accessibles aux néophytes. Leur prix est abordable (voir ci-dessous), car il s’agit souvent de produits d’appel, censés inciter le chef d’entreprise à adopter ensuite les logiciels de comptabilité plus complets de la marque. Mais ça, ce sera dans un deuxième temps !
Les quatre tableaux fondamentaux pour vous familiariser avec la gestion
Voici une société de prestation de services qui espère réaliser un chiffre d’affaires de 125.000 euros la première année, avec un capital de départ de 25.000 euros. A quoi pourraient bien ressembler ses tableaux de financement ? Petit exemple illustré pour vous familiariser avec les quatre outils indispensables du business plan : plans de financement – initial et à trois ans –, compte de résultat prévisionnel et plan de trésorerie.
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Les investissements. Cette rubrique rassemble tous les investissements durables que vous allez effectuer : par exemple, l’achat d’un fonds de commerce, le droit au bail, le matériel de bureau et informatique, les véhicules, les apports en nature (brevets, licences…). Ils sont indiqués en hors taxes (HT). L’achat de biens ou de services non durables (consommables, matières premières, prestations de conseil…) n’est pas inclus dans le montant des investissements.
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Les salaires. Cette rubrique inclut la rémunération du dirigeant. Dans une entreprise individuelle (sans salarié), c’est le résultat qui constitue la rémunération du créateur et seules les cotisations sociales sont comptabilisées.
Les amortissements. La dotation aux amortissements répartit la charge d’un investissement sur plusieurs années.
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Enregistrez uniquement l’argent encaissé ou décaissé. Contrairement à un tableau comptable, qui enregistre les opérations à leur date de facturation ou d’achat, le plan de trésorerie ne tient compte que des recettes et des dépenses effectivement encaissées et payées. Un besoin de trésorerie négatif (par exemple, moins 14.700 euros le quatrième mois) signifie que l’entreprise a de l’argent en caisse.
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La capacité d’autofinancement. Pour calculer la capacité d’autofinancement, il faut ajouter au résultat net (11.000 euros la deuxième année) la dotation aux amortissements (5.000 euros), qui ne correspond pas à un décaissement réel. Le total (16.000 euros) constitue une ressource destinée à rembourser les emprunts contractés et à distribuer des dividendes.
Soignez vos annexes en valorisant l’info utile
Pour convaincre ses futurs partenaires, le créateur d’entreprise a intérêt à réunir le maximum de preuves de la faisabilité de son projet. Une lettre d’intention signée par un gros client potentiel sera naturellement du meilleur effet. Toutefois, afin de ne pas alourdir le business plan, il est d’usage de regrouper l’ensemble de ces documents justificatifs dans une annexe jointe au reste du document. Que faut-il y mettre ? Tout ce qui est susceptible de corroborer les prévisions avancées dans les parties descriptives et chiffrées du business plan.
Ne cédez pas pour autant à la tentation du remplissage. «Pour cela, privilégiez les documents concrets qui illustrent ce que vous avez déjà réalisé», conseille un business angel. Lorsqu’ils préparaient le dossier d’edélices.com, une épicerie fine en ligne, ses créateurs ont ainsi inséré en annexe la liste des produits qu’ils pensaient acheter et les devis des fournisseurs correspondants. «Il s’agissait de montrer que nous étions très avancés dans notre réflexion et prêts à démarrer tout de suite», explique Gilles Muller, cofondateur de cette entreprise lancée fin 2009.
ÉVITEZ l’aspect bric-à-brac
S’appuyer sur la concurrence peut parfois être utile. Les créateurs d’edélices.com avaient réussi à se procurer le compte de résultat d’une entreprise concurrente. «Cet élément prouvait que notre projet tenait la route, puisqu’il montrait que nos prévisions de ventes n’étaient pas fantaisistes.» Insérez des illustrations des premières réalisations de l’entreprise, des prototypes, des maquettes de site Web, les CV des dirigeants…
Attention de ne pas dégager une impression de fourre-tout. «On voit trop de business plans aux annexes sans intérêt», regrette un consultant spécialisé en création d’entreprise. Il est essentiel de se montrer sélectif et… ordonné. Par exemple, faites précéder vos annexes soigneusement paginées d’un sommaire pour permettre d’accéder rapidement à l’information recherchée.
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