"Même en crise, l'Allemagne conserve une plus grande marge de manœuvre que nous"

Les dirigeants allemands que vous rencontrez ne sont-ils pas inquiets ?

Mais les Allemands sont toujours inquiets ! Je n'ai jamais en face de moi des Allemands trop sûrs d’eux. L’inquiétude est un trait – et un moteur – de la psyché collective. Il y a des sujets bien réels. L'industrie automobile est menacée. Elle vend moins en Chine et voit affluer des importations subventionnées. 780 000 personnes travaillent dans l'industrie automobile en Allemagne, ce qui correspond à 3 à 4 millions d’emplois indirects. La compétitivité de ce secteur est un enjeu majeur pour toute l’Europe.

Autre sujet spécifique à l’Allemagne, la complexité des normes administratives. Plus sensible avec les doubles structures nationales et fédérales, elles freinent la nécessaire modernisation des infrastructures. Enfin, le secteur public ne marche pas bien : les trains de la Deutsche Bahn sont souvent en retard, les équipements télécoms sont imparfaits....

Vous semblez vraiment confiant !

D’abord, l’Allemagne bouge plus vite qu’on le dit. Un exemple : la Chine a été longtemps le moteur de la croissance et le premier débouché pour les exportations allemandes mais les Etats-Unis sont désormais passés devant comme marché export. Et rappelez-vous, l'Allemagne était déjà «l'homme malade de l'Europe» quand il a fallu absorber les Länder de l’Est. Au début des années 2000, le plan Schröder-Hartz a jeté les bases du cycle suivant.

La grande force de l'Allemagne demeure sa culture de consensus forgée dans la reconstruction de l’après-guerre qui touche à la fois la politique et l’économie. La proportionnelle oblige à ce consensus pour former un gouvernement. Cette culture se retrouve au niveau des entreprises. La Sozialmarktwirktschaft, l’économie sociale de marché, est au fondement de la cogestion qui donne un rôle important aux syndicats.

Et la société allemande repose sur une vie locale forte avec un pouvoir fédéral faible par rapport aux puissants Länder. J’en suis convaincu, c'est localement que les entreprises vont prendre les choses en main. La force du capitalisme allemand n'est pas visible : il repose sur les entreprises familiales, non cotées, restées dans leur ville d’origine, qui investissent pour les générations futures. J'ai rencontré récemment le patron de Lidl : 175 milliards de chiffre d'affaires, une société détenue par une personne, M. Schwartz. Il habite dans une petite ville, Heilbronn, où il a créé une université de 20 000 étudiants !

Il semblerait que Friedrich Merz soit favori. Aura-t-il le leadership politique au regard de son histoire personnelle ?

C'est un homme d’expérience, ouvert sur l'international, qui a beaucoup de convictions. Il est considéré comme riche et appartenant à l'élite ce que les Allemands n'aiment pas. Son défi va être de rassembler l'Allemagne. Angela Merkel n’avait pas un grand projet, mais une capacité à faire en sorte «que tout se passe bien». Chacune de ses décisions était adaptée au moment où elle les a prises sans s'inscrire dans un projet. Friedrich Merz, si c’est lui, peut proposer une vision et un projet, qui sera un projet européen. Un enjeu majeur sera de revoir à la fois les relations avec la Russie et avec les Etats-Unis, historiquement le grand protecteur de l’Allemagne. Et d’assumer plus un rôle international – et militaire.

Pourquoi un tel fossé culturel demeure entre la France et son voisin ?

Comparer la culture allemande et la culture française, c'est mon pain quotidien. Notre entreprise est un vrai groupe franco-allemand. Nous avons racheté trois entreprises en Allemagne depuis 2015. Nous avons une structure franco-allemande à tous les niveaux, au niveau du management, mais également pour l’informatique ou le back office.

Français et Allemands sont beaucoup plus proches qu'on l'imagine, même si des différences culturelles fortes demeurent. Ainsi, les Allemands détestent le stress. C'est pour ça qu’ils sont toujours en avance. Dans l'entreprise, l'organigramme est clé : je veux savoir ce dont je suis responsable et je ne veux pas avoir de surprise. La «Uberraschung» a une connotation très négative en Allemagne.

Enfin, la notion de «Konzept» illustre une différence franco-allemande. En français, un concept, c'était une idée qu'on peut mettre sur le verso d'un ticket de métro. Le Koncept allemand, c'est un projet dont on connaît chaque étape, qui fait quoi, quand comment, etc. et qu’on met en œuvre en temps et en heure. Le Français, c’est une contrainte de temps limitée et la débrouille ! Il aime jouer, être sous pression. Si on fait ça à un Allemand, il est déconcerté, voire humilié, par ce qu’il perçoit comme un manque de sérieux et de respect, et il s'arrête de travailler.

Quelles ont été les clés de votre succès en Allemagne ?

Les Allemands ont beaucoup de respect pour la France et pour les Français. Mais pour réussir en Allemagne, il faut parler allemand. C'est indispensable. Il faut que le dirigeant aille en Allemagne. Quand on est propriétaire de son entreprise, il faut y aller soi-même. Et alors, toutes les portes sont ouvertes. Je passe trois jours par semaine en Allemagne, depuis maintenant neuf ans. Il faut rencontrer les clients, comprendre et respecter la culture, et créer des dynamiques interculturelles, comme nous l’avons fait dans le Groupe avec une chorale franco-allemande, des initiatives sportives et caritatives communes. C’est avec cette expérience du quotidien que je peux vous dire que j’ai confiance en l’Allemagne et en son avenir.