"La Vache qui rit, Boursin....l'impact des réseaux sociaux sur nos ventes est devenu spectaculaire"

Tandis que sa marque emblématique, La Vache qui rit, fête cette année ses 100 ans, le groupe Bel est en pleine transformation. Entretien avec Antoine Fiévet, président de Bel.

"La Vache qui rit, Boursin....l'impact des réseaux sociaux sur nos ventes est devenu spectaculaire" © Léa Crespi pour Capital

Par Claire BADER , Christophe David

Publié le 28 octobre 2021 à 10h31.

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Refonte de ses recettes pour réduire les additifs, virage vers le végétal, réduction de ses émissions de carbone et accélération dans le numérique : le groupe Bel met le cap sur le «snacking sain». Ce n’est pas tout, Bel, après avoir cédé Leerdammer à Lactalis, s’apprête à sortir de la Bourse. Et, côté gouvernance, le P-DG Antoine Fiévet confie la direction à une ex de Danone, Cécile Béliot. Représentant la cinquième génération de la famille actionnaire, ce patron discret explique sa stratégie.

Quels sont aujourd’hui les marchés les plus porteurs pour le groupe? L’international?

Antoine Fiévet : La France marche bien et continue de peser autour de 20% de notre chiffre d’affaires. Mais il faut rappeler que Bel s’est internationalisé très tôt, dès 1929. Cela a été rendu possible par ce qui fait le cœur même de notre identité: le concept de portion, facile à conserver. L’Amérique du Nord, qui est un grand territoire de snacking, est pour nous très dynamique, Boursin notamment y réussit très bien. C’est aussi le cas de la Chine, même si c’est un marché plus difficile à appréhender dans la mesure où les Chinois découvrent le fromage.

Plus généralement, je dirais que dans un monde qui tend à se refermer, il faut plus que jamais produire local et adapter son produit: combiner lait et végétal pour répondre aux flexitariens; enrichir les produits en minéraux et calcium quand il y a des risques de carences, comme en Afrique, ou pourquoi pas lancer des Kiri à la pâte de haricots rouges en Asie, etc.

Pourquoi le groupe Bel s’est diversifié dans le fruit et le végétal?

Pour nous, ce n’est pas une diversification mais un prolongement naturel. On nous présente comme des fromagers. Mais faire du fromage fondu, c’est être des mélangeurs. Le cœur de notre savoir-faire, c’est la portion. C’est le génie visionnaire de mon ancêtre Léon Bel quand il a inventé La Vache qui rit en 1921 et créé le conditionnement en aluminium d’un produit stable en milieu ambiant, et donc facilement exportable. Bel a mis au point dans son histoire des process uniques: nous sortons 12 Apéricube et 150 Vache qui rit à la seconde... La portion, c’est aussi l’accessibilité. Avec Pom’Potes, nous restons dans cette approche et dans le «bien manger».

Vous souciez-vous des enjeux nutritionnels?

Notre slogan, «For all, for good», correspond vraiment à notre identité. Nous nous sommes engagés à fournir une alimentation plus saine et responsable pour tous, ce qui comprend évidemment la dimension nutritionnelle. Nous simplifions nos recettes, nous réduisons les teneurs en sel et en matière grasse, nous adaptons la composition nutritionnelle de nos produits aux besoins spécifiques de certains pays.

Aujourd’hui, nous devons relever à la fois un défi alimentaire et environnemental, répondre à l’enjeu climatique. Nous visons à terme un équilibre à 50-50 entre le laitier et le végétal-fruit. Pour l’instant nous sommes autour de 85-15. On ne renie absolument pas l’activité laitière, car ce sont des produits aux multiples bienfaits. Mais nous végétalisons nos recettes. Par exemple, nous avons lancé aux Etats-Unis une version hybride de La Vache qui rit, avec du fromage, du pois chiche et du persil. Nous vendons du Boursin végétal au Canada. Et dans les Pom’Potes, nous introduisons des céréales. Selon le Boston Consulting Group, 1 protéine sur 10 sera végétale d’ici 2035. Nous agrandissons l’univers des possibles.

La cession de Leerdammer à Lactalis s’inscrit-elle dans ce mouvement? Ou la priorité était-elle de renforcer votre indépendance?

Nous avons fait de Leerdammer, acquis en 2002, une marque leader de la pâte pressée en Europe. Mais nous sommes arrivés un peu au bout de ce que l’on savait faire. Lactalis va lui apporter une autre dimension. Et cette opération nous permet de retrouver notre totale indépendance. La famille aura 100% du capital et le groupe se retirera de la Bourse à l’issue de cette opération.

Dans le végétal, vous venez de lancer Nurishh. Quelles sont vos ambitions? Peut-on faire des substituts sains?

Nous avons démarré en mode start-up. Avec des équipes plus autonomes, de la rapidité dans les décisions. A côté de nos marques cœur (La Vache qui rit, Kiri, Babybel, Boursin…) très populaires qui contribuent, en complément de leurs produits laitiers, à démocratiser l’offre végétale, Nurishh est une marque 100% végétale qui cible les flexitariens. Elle est disponible dans 15 pays depuis juillet. Nous avons déjà mis au point un «camembert» végétal, et nous travaillons sur de nouvelles recettes à base de tournesol ou d’avoine selon les pays. L’enjeu technique nous passionne.

La force du groupe Bel est d’avoir toujours innové. Il nous est arrivé parfois de nous tromper, mais ce n’est pas grave. Si on ne se trompe pas, c’est que l’on n’a rien essayé.

La Vache qui rit fête ses 100 ans et vous venez de mettre au point une nouvelle recette, sans aucun additif. En quoi était-ce complexe?

Cela fait vingt ans qu’on y travaille. C’est un exploit de notre R&D et de nos usines jurassiennes. Il n’y a plus que quatre ingrédients, tous d’origine laitière: lait, fromage, beurre et minéraux du lait. Le plus difficile à retirer fut le sel de fonte qui joue un rôle clé dans la consistance du produit pour rendre le fromage plus crémeux. Le défi était de le supprimer en gardant le même goût et la même texture. Avant de commercialiser cette recette simplifiée plus largement en Europe, nous avions lancé cette démarche en République tchèque avec un gros succès.

Que vous apporte votre partenariat avec Disney?

Nous avons renouvelé ce partenariat pour dix ans. Nous proposerons aux visiteurs des parcs de nouvelles expériences de snacking à thème. Tout le monde a une histoire familiale avec Disney. Tout le monde a aussi une histoire avec La Vache qui rit. Nous recevons sans cesse des témoignages étonnants, comme cette centenaire qui nous partage sa recette avec notre Vache qui rit en fond de sauce. Des événements incroyables ont accompagné la vie de la marque. Par exemple, un montagnard en détresse a, un jour, écrit son testament sur une boîte – il a heureusement survécu.

Les 100 ans de la Vache qui rit vous ont permis d’atteindre 1 milliard de vues sur TikTok. Quelle place donnez-vous aux réseaux sociaux?

Je crois que c’est un record sur TikTok. Mon arrière-grand-père avait fait les premières réclames. Nous restons dans cet esprit pionnier. L’impact des réseaux est étonnant. Aux Etats-Unis, à la suite de la publication d’une recette de pâtes au Boursin sur TikTok, nous avons enregistré une hausse de 60% des ventes chez Walmart. En Chine, c’est encore plus fascinant: un influenceur peut vous vendre 15 tonnes de Pik&Croq’ en une vidéo! Là-bas, nous réalisons 40% de nos ventes par le digital. Je considère que nous avons les plus belles marques de l’agroalimentaire au monde. Avec le numérique, c’est un atout considérable.

Vous menez une politique bas carbone qui implique les éleveurs en amont. Votre objectif et vos premiers bilans?

En tant qu’actionnaire propriétaire, j’ai voulu investir il y a déjà quinze ans dans un modèle alimentaire durable, avec une dimension d’utilité sociale. Nous n’en parlions pas: on essaie de faire avant de dire. Nous nous inscrivons dans les accords de Paris, voire au-delà, et travaillons à la réduction de l’empreinte carbone sur l’ensemble de notre chaîne de valeur. Il faut avoir en tête que le lait représente près de 70% de cette empreinte. En France, bien avant la loi Egalim, on s’est mis d’accord avec nos 800 partenaires éleveurs: on leur donne une visibilité d’un an sur le prix; on a payé 11% de plus que la moyenne du marché ces trois dernières années, ce qui représente 20.000 euros par an pour un éleveur; en contrepartie, ils se sont engagés à révolutionner l’alimentation de leurs bêtes – avec la pratique du pâturage et l’exclusion des OGM – ainsi qu’à réaliser des bilans carbone dans les exploitations. Mais pour que cela fonctionne, il faut aussi convaincre la grande distribution. Elle a plutôt joué le jeu, Intermarché en tête. On a été les seuls à prouver que le ruissellement, ça marche.

La portion, c’est quand même beaucoup d’emballage. Que faites-vous sur ce point?

La portion, c’est d’abord moins de gaspillage alimentaire. N’oubliez pas que 40% de la nourriture produite dans le monde est finalement jetée. Maintenant, qu’est-ce qu’on fait de l’emballage? Il faut travailler sur l’économie circulaire. 92% de nos emballages sont recyclables, mais pas forcément recyclés. On a d’abord réduit leur poids par rapport au contenu. Mais il faut aussi travailler sur les filières de recyclage. Par exemple, à propos des emballages en aluminium, dont l’épaisseur se chiffre en microns, nous nous sommes engagés avec d’autres acteurs, ce qui a permis de développer une solution permettant de capter et recycler les petits emballages grâce aux courants de Foucault (induction électromagnétique, NDLR)…

Quel bilan tirez-vous de la loi Egalim?

Je ne suis pas très favorable à l’intervention systématique du législateur, car je préfère que l’écosystème prenne ses responsabilités, règle lui-même ses problèmes, et que chacun gagne sa vie, avec un minimum de transparence. C’est dans cette optique que nous avons été pionniers en concluant il y a quatre ans des accords avec nos partenaires éleveurs, avant même la loi Egalim. La loi va quand même dans la bonne direction. On va aller plus loin en impliquant tous les acteurs.

L’arrivée de Cécile Béliot à la direction générale, quelqu’un d’extérieur à la famille, marque un virage. Pourquoi ce choix?

Nous évoluons dans un monde d’une complexité folle avec une capacité à anticiper pour les entreprises proche de zéro. C’est devenu notre quotidien. On est mieux armés à deux cerveaux qu’à un seul. Je vais me focaliser sur le temps long, l’ADN de l’entreprise. Cécile sera concentrée sur le déploiement de la stratégie, la transformation et l’action de terrain. Elle est jeune et talentueuse. On est proches et complémentaires. Dans une entreprise familiale, ce type de transition s’organise et prend du temps. Mais je suis confiant.