Luc Lallemand, PDG de SNCF Réseau : “Pour faire rouler 15.000 trains par jour, on ne peut pas décider seul”

Luc Lallemand : Ma feuille de route consiste essentiellement à faire évoluer la culture managériale, héritée d’une culture d’administration ferroviaire, vers des compétences de société privée. Je précise d’emblée que cette entreprise est performante et regorge de capacités techniques hors du commun. Mais elle s’est aussi habituée à perdre 2 milliards d’euros chaque année ! Nous devons donc acquérir une culture de rigueur économique, afin d’atteindre l’équilibre à l’horizon 2024.

Il s’agit donc, avant tout, d’un programme de réduction des coûts ?

Il y a certes un effort colossal à faire pour réduire les coûts, déjà entamé, mais il faut aussi gagner en productivité et bâtir une stratégie financière plus solide, destinée à faire entrer plus d’argent. En arrivant, j’ai découvert, par exemple, des créances impayées de l’ordre de 400 millions d’euros… C’est autant de cash à récupérer !

J’ai également renégocié avec le gouvernement notre part de financement au budget de fonctionnement, ce qui allège d’autant nos dépenses. Quant aux gains de productivité, ils ne passent pas forcément par des réductions de personnel, même s’il y en a eu l’an dernier. Notre business est en pleine croissance. Il faut donc porter cette croissance avec les équipes en place.

Quel type de management pratiquez-vous pour atteindre ces objectifs ?

Pour insuffler ce nouvel état d’esprit – moins d’administration, davantage d’esprit entrepreneurial – je revendique à fond le management collégial. C’est le moyen le plus puissant et le plus efficace pour que les gens s’approprient le projet. Mais je dois avouer que j’ai été assez surpris, en arrivant en France, par l’aura d’autorité dont reste entouré le patron, en particulier dans un groupe aussi hiérarchisé que la SNCF.

Je n’ai jamais autant parlé de ma vie : la parole du patron est très attendue et elle n’est généralement pas contestée. J’avoue que ça me dérange. J’ai besoin d’être challengé par mes collaborateurs. Quand vous faites rouler 15.000 trains tous les jours, la complexité et l’engagement pour garantir la sécurité du trafic sont tels qu’on ne peut pas prendre des décisions seul. Décider seul, c’est souvent décider mal.

L’arrivée de la concurrence augmente-t-elle cette complexité ?

Avec tous les opérateurs ferroviaires qui veulent s’engouffrer dans la concurrence, et ils sont nombreux, nous prenons beaucoup de temps pour décrire l’état du réseau, plus vieux en moyenne que dans les autres pays européens, et expliquer que certains temps de parcours ne correspondent pas forcément à leur modèle économique. Notre rôle est de les aider à créer leur business et de faire en sorte que les sillons qu’on va leur vendre, c’est-à-dire le droit de circuler à tel lieu et à tel moment, leur permettent de créer de la valeur pour leurs clients.

Nous avons formé des gens en interne et recruté de nouveaux collaborateurs, appelés les horairistes, pour assurer ce service. Ils doivent être capables de gérer des parcours pouvant aller jusqu’à un millier de kilomètres, une compétence très particulière qui ne s’acquiert qu’avec l’expérience.