"Se parler souvent, s’adapter souvent." C’est le credo d’Emery Jacquillat, PDG de la Camif, spécialiste de l’édition et de la vente à distance de meubles et d’équipement pour la maison. Dans cette entreprise à mission, l’intelligence collective n’est pas un vain mot. Durant la crise sanitaire, alors que le chiffre d’affaires plongeait de moitié, l’entreprise a décidé… de soutenir les fabricants français en les payant dix jours à l’avance et en débloquant 500.000 euros pour une campagne de pub TV. Résultat : l’activité a doublé dans les mois qui ont suivi ! Une souplesse d’action qui doit tout à l’implication des équipes et à la capacité de mobiliser les énergies en interne.
Selon une étude de la Harvard Business Review de 2016, le temps passé en activités collaboratives au travail a augmenté de 50% en moyenne en vingt ans. Pourtant, seule une poignée d’entreprises, telle la Camif, intègrent l’intelligence collective dans leur ADN. "Les autres l’utilisent ponctuellement avec l’objectif de coconstruire la solution à un problème", observe Christelle Mescolini, partenaire chez Acidu, cabinet de conseil en transformation. Or, les études de Google (2016), du Massachusetts Institute of Technology (MIT, 2008) ou de la Harvard Business Review sont unanimes : un groupe où chacun trouve sa place a "plus de chances" de parvenir à la bonne réponse que celui qui fonctionne en mode "sauve-qui-peut". Voici dix clés pour accroître le plaisir de travailler ensemble.
Susciter l’envie de s’engager
Selon le baromètre d’Empreinte Humaine réalisé en novembre 2020, 36% des salariés français ont perdu la fierté de travailler pour leur entreprise et 35% jugent que la crise leur a fait comprendre le manque de sens de leur travail. Or le point commun des boîtes qui font bouger les lignes, c’est précisément leur capacité à susciter l’envie de contribuer à une aventure commune. Cet engagement est l’un des principaux moteurs de l’intelligence collective, soutient Pierre Lévy, directeur de la chaire de recherche sur ce sujet à l’université d’Ottawa. Comment le solliciter ? "En privilégiant des thèmes de réflexion inspirants, tels que la raison d’être de l’entreprise ou sa vision à dix ans", préconise Martin Duval, cofondateur du cabinet Bluenove. Ou encore en invitant à la coconstruction les agents de terrain, qui seront les premiers concernés par la décision prise.
Instaurer la liberté d’expression
La "sagesse des foules", démontrée par le scientifique britannique Francis Galton au début du XXe siècle, a été popularisée en 2004 par l’Américain James Surowiecki dans le best-seller éponyme. Elle postule que les intelligences réunies de plusieurs personnes forment une intelligence collective supérieure à la somme des facultés individuelles. A une condition : que chacun puisse s’exprimer en toute indépendance. Mais, en équipe et au bureau, nous sommes les victimes idéales du biais de l’aversion au risque. En nous sortant de notre zone de confort, "la peur, à laquelle nous sommes tous sensibles, nous rend moins disponibles pour imaginer", explique le professeur de neurologie Philippe Damier, coconcepteur du jeu de cartes Chasseur de biais, destiné aux managers.
Développer le goût du risque
Quand elle ne nous inhibe pas, la peur peut favoriser un autre biais, celui de conformité. Par crainte de faire des vagues, nous cherchons le consensus. La parade ? Proscrire tout jugement de valeur sur les idées émises. Selon les études menées notamment chez Google (projet re:work, 2012), la sécurité psychologique, entendue comme "la capacité à s’exprimer et à prendre des risques ou à se mettre en situation de vulnérabilité face aux autres", est le premier facteur de performance collective.
Mélanger les sensibilités
"Pour être efficace, le groupe doit être diversifié", rappelle le professeur de neurologie Philippe Damier. Ce n’est pas parce que vous avez constitué une dream team d’experts de haut vol que sa capacité à résoudre un problème sera meilleure. Cette homogénéité risque même de créer des rivalités qui paralyseront la dynamique. Il ne s’agit donc pas tant de multiplier les compétences, en espérant que chacun soit en mesure d’apporter une contribution judicieuse, que de mélanger les sensibilités.
Des scientifiques du Centre d’intelligence collective du MIT cherchant à calculer le quotient intellectuel d’un groupe ont ainsi démontré que la mixité des genres en accroissait le score. Simplement parce que les femmes ont une intelligence émotionnelle, une empathie et une capacité d’écoute plus développées, ce qui favorise les échanges. Tout aussi pertinente, la présence de personnes en situation de handicap intellectuel. "Elles apportent un regard divergent très enrichissant", témoigne Christelle Mescolini. Autre critère suggéré par Yves Le Bihan, chercheur associé à la chaire Essec du changement, celui de la complémentarité des biais cognitifs de chacun afin de neutraliser leurs effets. Il existe pas moins de 188 biais ! Mais les plus prégnants, sélectionnés par Chasseur de biais, sont au nombre de 32. Vous ne pouvez pas intervenir sur la constitution du groupe ? Multipliez les angles d’attaque sur un sujet pour faire émerger des points de vue inattendus.
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Favoriser les échanges dynamiques
Réfléchir ensemble, c’est d’abord se poser les bonnes questions pour bien définir les enjeux. Olivier Zara préconise d’entamer la première réunion par une salve de 25 à 50 questions. De préférence ouvertes, du genre "comment faire différemment" ou "et si le produit X n’existait plus"… "On est en quête de verbatim qui favoriseront les échanges", explique Martin Duval. Ce spécialiste de l’intelligence collective de masse prévient : si vous voulez mobiliser en ligne le plus grand nombre de parties prenantes, évitez le questionnaire, trop long, trop lourd. "Ce n’est pas un sondage !" Préférez les cycles courts et itératifs en mettant dans la boucle les synthèses au fur et à mesure. L’objectif ? Alimenter la dynamique du forum. Les contributeurs sont en général de trois niveaux, observe-t-on chez Bluenove : les actifs (qui publient le contenu de départ), les réactifs et les apprenants.
Distribuer la parole
"Le cœur du réacteur, c’est le tour de table", insiste Olivier Zara. Sans cet exercice, pas d’intelligence collective, confirment les experts du MIT. Le rôle du facilitateur y est essentiel. C’est lui qui énonce les règles et en assure le respect. Il peut proposer de commencer la réunion par un mémo écrit. Chacun couche sur le papier sa contribution au sujet. L’avantage ? "Les participants sont engagés à donner leur avis sans être influencés par celui des autres", souligne Olivier Sibony, professeur affilié de stratégie à HEC Paris et spécialiste de l’application des sciences comportementales à la prise de décision.
Christelle Mescolini, chez Acidu, distribue volontiers la parole en cercle. Les participants expriment successivement une idée à la fois. Chaque tour de parole est l’occasion pour le facilitateur de rebondir sous forme de questions jusqu’à faire émerger de nouvelles propositions. Personne ne coupe ni ne monopolise la parole. La règle : les participants prennent position sur chaque proposition. "Cela oblige à être attentif", explique Olivier Zara, qui a mis au point une technique de "sprint digital", bien moins chronophage qu’un tour de table. Un temps de discussion orale clôture la session. L’occasion d’argumenter ses choix et d’exprimer ses émotions.
Provoquer la contradiction
Inutile de faire le clown pour assurer une bonne ambiance au sein du groupe. Au contraire, "cultivez la contradiction", exhorte Olivier Sibony. De façon intelligente, bien sûr : en incitant chacun à exprimer ses désaccords. Proposez de jouer alternativement l’avocat du diable et celui de la défense. "Un bon moyen de lâcher la bride à l’imagination, à l’inverse de la pensée dominante", décrypte Yves Le Bihan.
Pour exercer sa flexibilité cognitive et s’ouvrir à des idées différentes, rien de tel que la pratique de l’autocritique. Faites le test : nous sommes tous plus ou moins victimes d’un excès de confiance qui nous fait surestimer nos capacités, au risque d’entraver notre empathie. Autre travers, particulièrement répandu : le biais de confirmation. Nous accordons plus de crédit aux faits et aux chiffres qui corroborent nos idées. Certains seront aussi tentés de favoriser une proposition en fonction de l’aura de la personne qui la soutient. Pour déjouer ce biais du champion, il est impératif d’exclure le responsable d’équipe des tours de parole et de ne le faire intervenir qu’en dernier, au moment de la synthèse.
Hybrider les idées
Le management participatif consiste à juxtaposer des idées. L’intelligence collective, elle, "permet de combiner et d’hybrider deux idées", analyse Olivier Zara. La condition ? Ecouter et/ou lire avec une grande concentration. Etre réceptif à ce que dit l’autre et l’encourager à exprimer ce qu’il n’ose pas formuler. "Cela suppose de considérer a priori que l’idée va être intéressante, pour y accorder un maximum d’attention", insiste le consultant. Il faut aussi savoir se taire et être patient en s’accordant du temps. Car, selon cet expert, l’hybridation ne commence qu’au bout de dix à quinze minutes de discussion.
S’ouvrir à l’imprévisible
Dans les situations complexes, personne ne sait avec certitude ce qu’il faut faire. Au décideur de le souligner dès le début du processus. Cet acte d’humilité va susciter de l’engagement et de la confiance. Mais s’il faut parfois attendre plusieurs mois pour juger de la pertinence d’une décision, la méthode appelée "pre-mortem" se révèle précieuse pour imaginer l’imprévisible. Son concepteur, le psychologue américain Gary Klein, remarquant que nous sommes tous très doués pour expliquer un événement improbable après coup, a eu l’idée de s’appuyer sur ce talent pour prédire l’avenir.
En pratique, cette technique de débat, à utiliser juste avant la décision finale, consiste à se projeter dans un avenir où le projet a échoué et à en faire l’autopsie. Chaque membre de l’équipe liste toutes les raisons de l’échec, sans limitation. Un bon moyen d’identifier les risques, mais aussi de découvrir des aspects du projet qu’on n’avait pas envisagés. "Cela nous force à faire quelque chose de pas naturel : imaginer plusieurs futurs possibles au lieu d’un seul, pointe Olivier Sibony. S’obliger ainsi à prendre en compte l’imprévisibilité est une bonne manière de lutter contre notre biais d’excès de confiance."
Définir les règles
Attention, insistent les experts, à ne pas confondre réflexion collective et décision collective. "La décision est une responsabilité, pas un processus", souligne Olivier Zara. Confier le choix final au groupe fait planer le risque d’une dilution de la responsabilité et d’une perte de pouvoir du dirigeant. C’est à lui de trancher. Et de clarifier dès le départ la règle du jeu : "Nous réfléchissons ensemble, je décide." Winston Churchill avait une formule : "Pour décider, il faut un nombre impair et inférieur à trois." Pas besoin de mobiliser votre équipe pour trouver lequel !
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