La question du bien-être en entreprise est devenue incontournable. Des concepts sociologiques et philosophiques comme la bienveillance, la singularité ou encore l’eudémonisme, qui prône le bonheur comme fin suprême de l’existence, fleurissent dans les études sur le management de proximité. Les sciences cognitives apportent de leur côté de nouveaux éléments sur le fonctionnement du cerveau. Lesquels définissent des attitudes, dites «neuro-amicales », fondées sur le sens et le challenge, mais aussi la sociabilité et le temps long. Tour d’horizon, en dix concepts, des pistes à suivre pour construire un équilibre qui donne envie d’aller au travail.
Le «happy management»
Après des mois de crise, tous les responsables RH sans exception considèrent que l’un des rôles majeurs de l’entreprise est de s’assurer du bien-être des salariés (étude OpinionWay pour Microsoft France, février 2021). Pour y parvenir, elle peut s’appuyer sur une ribambelle de techniques, parfois critiquées pour leur côté superficiel : bonheur par le jeu, par l’attachement décomplexé (journées «J’aime ma boîte»), par l’effacement des contingences externes (crèches au travail…), voire par le sport. Alexandre Jost, président de La Fabrique Spinoza, ne considère pas que le «happy management» soit une coquille vide.
«Pourquoi refuser ces solutions ? L’organisation interne ou la rémunération sont des leviers plus difficiles à activer.» Mais, à l’instar de nombreux chercheurs en sciences sociales, la sociologue Sophie Le Garrec, qui a dirigé le récent ouvrage collectif Les Servitudes du bien-être au travail (Erès), estime que ces outils masquent les difficultés liées à l’organisation du travail. «En cas de mal-être, on se focalise sur l’individu, auquel on va apprendre à déployer des stratégies d’accommodation, explique-t-elle. Il va intérioriser sa propre responsabilité sans questionner le management ni l’organisation du travail.» Pour elle, c’est bien cette organisation qui détermine le bien-être des salariés.
La singularité standardisée
En cinquante ans, la définition du travail a évolué selon trois grands mouvements, explique Sophie Le Garrec. «Jusqu’aux années 1970, le travail s’inscrivait dans un modèle d’identification à un groupe social. Puis, jusqu’aux années 2000, chacun a expérimenté des choix de carrière fondés sur des envies. De nos jours, le modèle est celui de la “singularisation standardisée”. » Il s’agit désormais de mettre en avant une personnalité qui se détache du groupe, «en étant dans l’initiative, le dépassement, le “toujours plus et mieux”», tout en restant compatible avec le monde de l’entreprise. «Mais, précise la sociologue, les injonctions à l’authenticité liées à cette conception – “soyez vous-même”, par exemple – se heurtent à des attentes très normées dans l’univers du travail.»
Le bien-être
L’institut national de recherche et de sécurité définit le bien-être comme un «sentiment global de satisfaction, […] qui se traduit par un certain niveau d’efficacité pour l’entreprise.» La corrélation entre bien-être et productivité a de fait été établie par plusieurs études, dont une de l’université de Warwick (Royaume-Uni), en 2014, qui a estimé le gain de productivité à 12% chez les salariés bien dans leurs baskets. L’un des tests consistait à observer le travail de collaborateurs détendus par rapport à d’autres auxquels on venait de parler d’événements tristes. Le docteur Eugenio Proto, l’un des trois auteurs de l’étude, déclarait à l’époque que les organisations devaient s’efforcer de rendre les environnements de travail «plus sains sur le plan émotionnel».
L’expression des émotions
«Depuis les différents confinements, tout salarié peut dire qu’il ne va pas bien. Ce droit à la faiblesse est nouveau», estime Alexandre Jost, de La Fabrique Spinoza. Longtemps, le travail n’a été pensé qu’à travers la raison, l’ordre et la rationalité. «A l’inverse, les émotions relevaient de la sphère privée, de la nature, du sauvage», écrit Aurélie Jeantet, sociologue à l’université Sorbonne Nouvelle-Paris 3, dans Les Servitudes du bien-être au travail. Dans les usines du XIXe siècle, les ouvriers n’avaient pas même le droit de parler entre eux, rappelle la chercheuse. Or, travailler sans exprimer ses émotions a un coût psychique, ce qu’a montré la neurobiologie dans les années 1990.
Depuis, le management a intégré «l’intelligence émotionnelle», qui consiste justement à écouter ses émotions, lesquelles boostent la créativité et l’implication. Cela a permis de voir émerger certains corollaires, comme le droit à l’erreur. Pourtant, selon une étude réalisée en 2016 par la Direction de l’animation de la recherche, des études et des statistiques (Dares), un quart des salariés estiment «souvent ou toujours» cacher leurs émotions. Et, selon Aurélie Jeantet, le management émotionnel est un «discours leurrant» : seules certaines émotions sont citées, les autres continuant à être déniées, comme l’irritation, l’angoisse ou le doute.
Le bonheurisme
La «tyrannie du bonheur», dénoncée par Pascal Bruckner en 2000 dans L’Euphorie perpétuelle (Grasset), a gagné le monde du travail : 72% des responsables RH interrogés par OpinionWay estiment que l’un des rôles de l’entreprise est de s’assurer, en plus du bien-être, du «bonheur des salariés de manière générale». Soit, même en dehors du travail ! La philosophe Julia de Funès fustige ce «bonheurisme» imposé et rappelle que travailler implique de «se concentrer», soit l’inverse de «s’éclater», même si cela n’exclut pas le plaisir. Pour Sophie Le Garrec, ce «culte du bonheur» a eu l’effet pervers de transformer un état subjectif en soft skill ! «Ne pas être heureux, analyse-t-elle, devient un stigmate de faillibilité personnelle.»
L’eudémonisme (vs l’hédonisme)
Une équipe de l’école de commerce EM Normandie a scruté à la loupe les missions et le ressenti des divers «managers du bien-être». Résultat : «Ces fonctions contribuent au bien-être hédonique, rapporte Sabrina Tanquerel, professeur en gestion des ressources humaines. Par des activités de détente, elles procurent du plaisir et permettent de créer des liens.» Le bien-être eudémonique, lié, lui, à la satisfaction du travail bien fait ou à la reconnaissance de ses pairs, est d’un autre ordre.
Il fait partie des éléments nécessaires à une «organisation saine», selon les conclusions d’une recherche menée depuis 2012 par Christina Maslach, psychologue de l’université de Berkeley. Selon elle, une entreprise saine offre un travail porteur de sens, des valeurs claires et de la reconnaissance. Evidemment, ces conditions s’appliquent à tous, même aux oubliés du happy management, comme les livreurs ou les salariés des centres d’appel. Aujourd’hui, selon un sondage Ifop pour Philonomist de janvier 2020, 37% des salariés seraient prêts à gagner moins en contrepartie d’un travail porteur de sens.
La bienveillance
Selon l’Institut européen pour le développement des relations sociales, être bienveillant, c’est se soucier de l’autre, mais c’est aussi «une forme de volonté permanente que chacun puisse se réaliser, prendre des initiatives, développer son potentiel, au travers d’une relation humaine de qualité». Cela commence par la politesse, première marque de respect. Le manager doit aussi pratiquer l’écoute active, régulière et constructive (surtout dans les critiques), favoriser l’entraide et être capable de désamorcer les conflits. La sincérité est évidemment de mise pour établir un lien de confiance, recherché par les salariés : 58% d’entre eux se sentent liés à leur entreprise au-delà du contrat de travail (sondage Ifop, janvier 2020).
L’intention managériale
Pierre angulaire de la bienveillance en entreprise, «l’intention managériale» désigne le degré de sincérité du chef d’équipe, mais aussi du top management. «Le manager de proximité est souvent pris en étau entre des collaborateurs en sou rance et une hiérarchie qui a une vision idéalisée de l’ambiance de travail», estime Sophie Le Garrec. En réalité, selon le rapport de la Dares, dernière grande enquête officielle sur les conditions de travail et les risques psychosociaux, un quart des salariés déclarent «faire semblant d’être joyeux» et 30% disent avoir subi un comportement hostile au cours de l’année précédente !
Lia Bazin, fondatrice du Club des office managers, qui rassemble 3.000professionnels (responsables des questions administratives ou financières comme de missions RH), explique que les wellness managers ne peuvent rien installer de sérieux sans une véritable «intention managériale». «Par exemple, les rencontres mensuelles avec le N+1, qui sont des moments où l’on n’aborde pas les opérations, sont importantes, précise la CHO. Elles permettent de savoir si le salarié est dans de bonnes conditions pour travailler.»
L’attitude «neuro-amicale»
Les travaux des équipes de Pierre-Marie Lledo, chef d’unité Perception et Mémoire à l’Institut Pasteur, mettent en lumière les réactions intracrâniennes du salarié comblé et de celui qui se morfond. «Le cerveau se nourrit de changements et est détruit par la routine, explique-t-il. Libéré des fonctions cognitives répétitives grâce aux nouveaux outils numériques, il peut se concentrer sur la créativité et l’innovation, qui le rendent heureux. Attention cependant à se protéger d’un trop-plein de données qui nous informe sans rien nous faire comprendre.» Trop d’infos, trop de pression, des délais trop courts nous privent de moments où le cerveau est en roue libre.
Or Pierre-Marie Lledo aime à rappeler que les grandes découvertes ont eu lieu précisément lorsque les chercheurs étaient «dans leur bulle» : Newton sous son pommier, Archimède dans son bain… «Aujourd’hui, 250 milliards d’e-mails transitent chaque jour dans une temporalité passé/présent/ futur que le digital fusionne, puisqu’il ne connaît que le présent.» A l’inverse, l’attitude «neuro-amicale», la plus confortable pour nos cellules grises, consiste à participer à un projet qui permette de se projeter –c’est la différence avec le plaisir immédiat d’une partie de baby-foot. Elle repose également sur la confiance que fait naître l’autonomie.
Et la santé dans tout ça ?
«Au-delà du seul bien-être, la santé doit reprendre sa place dans l’entreprise, estime Sophie Le Garrec. Elle devrait être un enjeu managérial central, à la fois comme facteur d’émancipation et comme levier déterminant de la productivité.» La Dares s’inquiète d’ailleurs de son évolution durant la pandémie : entre janvier et mars dernier, elle a diligenté une enquête sur le télétravail et les effets des outils numériques, mais aussi sur les nouvelles «exigences émotionnelles» ou les «conflits éthiques». Alors que 49% des salariés interrogés par l’Ifop déclarent agir parfois contre leurs valeurs, ce questionnement sur la morale est présent dans tous les travaux scientifi ques actuels.
Ce besoin de justice sociale a notamment été mis en évidence par le «jeu de l’ultimatum», expérience fondée sur le partage d’une somme d’argent par un groupe de deux personnes. La première doit choisir le montant qu’elle garde et celui qu’elle attribue à l’autre. La seconde doit alors accepter ou refuser l’offre. En règle générale, le partage à 50-50 n’est pas exigé, mais, au-delà de 80-20, les sujets refusent le marché, gagnés par un sentiment d’injustice. «Cela signifie que le principe de maximisation du profit n’existe pas dans notre cerveau, qui a besoin de collaboration, d’équité et de sens», explique le professeur Lledo.
La compassion, l’empathie, le «care» font donc partie de notre cerveau social. Moins contraintes que leurs aînées par les modèles sociaux passés, les jeunes générations s’attachent à travailler dans des entreprises qui ne participent pas au réchauffement climatique ou à la destruction des écosystèmes. Preuve que la question du bonheur en entreprise déborde largement du seul cadre de l’open space.
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