L'ingrédient clé du bonheur au travail ? Le lien social, affirme une enquête OpinionWay pour Microsoft France datée de février 2021 : 40% des salariés interrogés, voire un peu plus parmi les plus jeunes, citent le fait d’apprécier leurs collègues et l'ambiance du bureau parmi les principales sources de bonheur au travail. Des mois de télétravail ou de chômage partiel nous ont rendu nostalgiques des petits riens de la vie de bureau. Ils nous manquent les collègues, les repas à la cantoche et les discussions de couloir ! Depuis le début de la crise, les experts, qui sondent les cœurs et les âmes des Français au travail, diagnostiquent un mal-être croissant, probablement lié à rupture du lien physique qui existait dans les open spaces.
Le baromètre du cabinet Empreinte Humaine, paru fin mars, annonçait, par exemple, que les salariés passent de plus en plus de la détresse psychologique (45%) à la dépression pure et simple (de 21% à 36% de décembre à mars). Au-delà de l’isolement et des incertitudes sur l’avenir, la pandémie a aussi fait émerger une multitude de bugs managériaux qui n'arrangent pas la situation des salariés confinés : flicage à distance, vidéo-réunionite, intensification du travail, brouillage des repères entre boulot et vie privée… «La disparition d'un lieu de travail collectif autorise certains managers à ignorer les temps d'activité professionnelle et de repos», note sobrement une formatrice en risques psychosociaux.
Le bonheur au travail résistera-t-il cette période Covid carabinée? «Le bonheur est une finalité existentielle, une affaire personnelle qui déborde du cadre du travail, balaie Pierre-Eric Sutter, psychologue du travail et fondateur du cabinet Mars-Lab. Il faut surtout permettre aux salariés d'exercer leur métier dans de bonnes conditions, en diagnostiquant et en traitant les sollicitations négatives et en favorisant les thèmes positifs.» En ce moment plus que jamais, le bien-être repose, selon lui, sur le sens du travail et son utilité sociale – alors que les process, puis le télétravail n'ont cessé de morceler les tâches –, sur les ressources et le temps nécessaires pour réaliser une mission dont on peut être fier, sur la reconnaissance, les bonnes relations avec les collègues et l'exemplarité du management…
«Favoriser le bien-être en entreprise ne se résume pas aux nez rouges des chief happiness officers, aux baby-foot et aux coupes de fruits, même si elles sont bien visibles, ni à l'utilisation des solutions toutes faites proposées par les innombrables happy techs qui se sont lancées sur le créneau», analyse le psychologue, qui les appelle à faire un pas supplémentaire. De fait, si le bonheur des salariés n'est l'objet social d'aucune entreprise, inscrire la qualité des conditions de travail tout en haut de la to-do list de la boîte est un bon calcul pour plusieurs raisons objectives.
Bienveillance
Qualité d’une volonté qui vise le bien et le bonheur d’autrui. Du latin benevolentia, qui signifie « disposition favorable à l’égard d’autrui » et a donné le mot « bénévole » (source : Centre national de ressources textuelles et lexicales).
Eviter les contentieux
Préserver la santé mentale des salariés est une contrainte légale récente pour les entreprises : elle a été introduite dans le code du travail par la loi de modernisation sociale de 2002. Respecter l'article L4121-1 qui leur impose de prévenir les risques psychiques permettra aux dirigeants d'éviter les prétoires. «Ils ont en la matière une obligation de moyens renforcée, rappelle Sabrina Kemel, avocate en droit social au sein du cabinet FTMS. En cas de contentieux, ils doivent pouvoir démontrer que tous les moyens ont été mis en place pour assurer la santé physique et mentale des salariés.» L’avocate accompagne les employeurs, notamment dans le cadre de dossiers faisant suite à des licenciements.
Dans quatre contentieux sur cinq, les salariés invoquent désormais le motif du harcèlement et du manquement de l'employeur à l'obligation de sécurité, signale-t-elle. Et, de plus en plus souvent, le dossier aux prud'hommes est complété d'une plainte au pénal qui, selon elle, a souvent pour objectif de donner du crédit à la première procédure. Cela peut entraîner une mise en cause de la personne morale qu'est la société, de l'auteur des faits de harcèlement, mais aussi du dirigeant lui-même, du fait du management à l’œuvre au sein de l’entreprise.
Maîtriser les coûts
Autre argument, qui peut donner des billes aux DRH face aux directeurs financiers : le coût d'une faible performance sociale. Car si le lien entre bien-être des salariés et performance globale de l'entreprise reste plus intuitif qu'avéré, celui d'une mauvaise qualité de vie au boulot a, lui, été calculé par Victor Waknine, inventeur de l'Ibet, l'Indice de bien-être au travail, calculé sur la base des données sociales de l'entreprise. Il l'a malicieusement baptisé en référence à l'Ebit, indice incontournable de la comptabilité des sociétés. Et il l'établit chaque année en partenariat avec la mutuelle Apicil. En 2020, selon le fondateur de Mozart Consulting, le coût du «désengagement réciproque et de la non-disponibilité» était de 14 310 euros par salarié (turn over, arrêts de travail et maladie, retards…). «Jusqu'à 63% de ces coûts sont maîtrisables pour les entreprises qui agissent sur la qualité de vie au travail», assure le consultant pour qui ne pas intégrer ce paramètre s'assimile à «une faute professionnelle pour un dirigeant».
Attirer les talents
Le bien-être au travail, attesté par les salariés et dûment communiqué, améliore la réputation de l'entreprise et lui donne un atout indéniable dans la guerre des talents. «L'attractivité est devenue une préoccupation majeure : 52% des entreprises ont des difficultés à embaucher, soit 20 points de plus qu'il y a cinq ans, constate Thomas Chardin, spécialiste de la marque employeur et fondateur de l'agence Parlons RH. Ensuite, il leur faut fidéliser : plus d'un tiers des CDI ne restent pas en poste au-delà d'un an, et c'est pire encore pour les jeunes primo-accédants à l'emploi. Voici pourquoi on parle de plus en plus de l'expérience collaborateur.»
Valoriser l'image de l'entreprise
Yaëlle Leben, DRH Europe du Sud de Salesforce, fournisseur de solutions informatiques dans le cloud qui compte 56.000 salariés dont 1.200 dans l'Hexagone, considère que la présence régulière de sa société en haut du palmarès Great Place to Work (elle est première cette année pour les entreprises de 1.000 à 2.500 salariés) améliore la notoriété de la marque et l'attractivité de l'entreprise. Pour établir son classement, le label GPTW associe des enquêtes de satisfaction des salariés et un audit des pratiques managériales. Il permet surtout aux mieux classés de communiquer sur ce résultat. «Notre position dans ce palmarès, comme dans celui de Glassdoor, site où les employés d'une entreprise évaluent leur environnement de travail de manière anonyme, reflète une culture d'entreprise qui favorise la confiance, la diversité et un management inclusif. Cela nous vaut des candidatures nombreuses et intéressantes, souligne Yaëlle Leben. Et l’impact sur notre image est très positif.»
Au-delà de l'effet d'affichage, l'entreprise mise avec succès sur la théorie de la symétrie des attentions, regardée de près par les professionnels des activités de services : selon cette théorie, des salariés bien traités traiteront mieux leurs clients et partenaires. Une traduction business de l'antique dicton selon lequel un bienfait n'est jamais perdu.
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