Au travail, "il faut imaginer le pire pour préparer l'avenir"

Il ne s’agit pas seulement de savoir comment vos concurrents habituels peuvent faire mieux que vous. Vous devez élargir votre champ de vision bien au-delà de votre secteur proche, pour envisager tout ce qui peut vous menacer. Et vous demander ce que vous devez changer dans votre business model pour l’éviter. C’est le point de départ. Ensuite, approfondissez vos hypothèses, regardez les chiffres, les options. Que faire de tout ça ? Vous dire déjà  : je peux donner de la flexibilité et de l’agilité à mon organisation. Il faut arrêter de penser petit et à court terme, de vivre dans le passé.

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Avez-vous des exemples d’entreprises qui ont su se réinventer ?

Nous travaillons avec des dirigeants d’entreprises du monde entier, dans tous les secteurs. Ce concept a été mis au point à travers nos enseignements, avec plus de 1.500 senior business executives… J’ai en tête une entreprise qui vend des produits financiers. Elle a vite réalisé qu’elle était très vulnérable. Notamment à l’entrée d’un compétiteur comme Google, qui a beaucoup de clients, qui peut utiliser une plateforme technologique puissante et s’imposer comme intermédiaire. Bien sûr, Google ne le fait pas encore. Mais demain ? Ant Financial [rebaptisé Ant Group], qui appartient à Alibaba Group, est désormais la plus grande entreprise de services financiers au monde. Cela signifie que Google pourrait aussi y arriver…

Les dirigeants de cette compagnie en ont déduit que leur position, en apparence confortable, était en réalité fragile. Pour la sécuriser, ils ont compris qu’ils devaient cesser de vendre des produits financiers, comme un simple intermédiaire, et devenir des partenaires de leurs clients, pour tous leurs besoins, tout au long de leur vie. Il n’y avait pas de garantie, mais cela leur donnait une chance de résister. Aujourd’hui, cette entreprise avance. Il faut du temps à une organisation pour changer ses enjeux fondamentaux. Mais la plateforme est construite, la stratégie redéfinie, et ils font des tests pour identifier les marchés et les clients.

Les technologies suffisent-elles pour s’adapter au monde d’après ?

Rencontrer son phénix, ou trouver comment renaître si vous préférez, n’est pas un exercice à usage unique. Une organisation doit en permanence penser à ce qui peut la détruire. Andrew Grove [cofondateur d’Intel] l’a écrit : «Seuls les paranoïaques survivent.» Ce que nous avons appris du Covid, c’est que l’incertitude dans le monde a augmenté. Et une chose est claire : les organisations qui avaient construit de la flexibilité et de l’agilité avant sont celles qui ont enregistré de bonnes performances : elles étaient technologiquement prêtes, avaient des systèmes souples et ont su modifier leurs business models, même là où le confinement a eu un impact ! Mais la technologie n’est qu’un point. Tant de choses peuvent vous détruire. Vous devez être «parano». Etre quatre fois averti, c’est être quatre fois armé.

Avez-vous d’autres exemples de personnes ou d’entreprises qui ont réussi cette renaissance ?

Le meilleur exemple est celui de Microsoft, avec son CEO Satya Nadella. Microsoft a gagné beaucoup d’argent en vendant des logiciels d’entreprise. Aujourd’hui, portée par la vision du cloud business développée par Satya Nadella et ses équipes, la société a toujours du succès. A un moment, on aurait pu penser que le cloud business avait le potentiel de cannibaliser les ventes de logiciels. Avec le cloud, vous n’achetez pas Word, Excel ou Powerpoint, vous achetez un accès, un usage. Vous pouvez avoir une part de marché plus large, mais comme les droits que vous touchez sont plus bas, vous perdez en chiffre d’affaires. Mais si vous ne le faites pas, Amazon ou Google le feront. Google avait déjà Google Docs, Google Slide, etc., et aurait pu avaler une plus grosse part du marché. Microsoft a su bouger, passer au cloud, et a poussé Azul Systems de manière agressive. C’est aujourd’hui une très large part de son succès ! C’est un exemple classique.

Des choix politiques, en matière fiscale ou de concurrence, sur les Gafa par exemple, peuvent-ils aussi menacer l’avenir d’une entreprise ?

Bien sûr. Un changement dans la régulation peut avoir un effet énorme. Le meilleur exemple est celui de l’industrie musicale. Aujourd’hui, son business model est complètement détruit par Amazon Prime ou iTunes d’Apple. Les majors de l’industrie musicale auraient dû voir venir cette situation. Avant iTunes, il y avait eu Napster, et la seule chose qu’elles ont trouvé pour se défendre, c’était la loi et les tribunaux. Je le dis toujours aux chefs d’entreprise : si, pour défendre votre modèle, il ne vous reste que la loi ou la régulation, ne dormez que d’un œil ! Car un petit futé, quelque part dans le monde, trouvera comment les contourner. Napster n’y est pas parvenu. iTunes l’a fait. Après leur victoire en justice sur Napster, les géants de l’industrie musicale n’ont pas compris que c’était le début de la fin.

Sameer Hasija est professeur de gestion de technologie et des opérations à l'Insead et, depuis janvier 2021, doyen Executive Education de l'école de management.
Spécialiste du process comme levier d'innovation, il est docteur en gestion de la Simon Business School de l'université de Rochester et diplômé de l'Indian Institute of Technology de Madras (Inde). Il a signé, avec Ian Woodward, V. «Paddy» Padmanabhan et Ram Sharam, The Phoenix Encounter Method : Lead Like Your Business Is on Fire ! (McGraw-Hill, 23 €, inédit en France).