Avis de dépression sur l’open-space. Les multiples enquêtes et baromètres qui auscultent la santé mentale des actifs s’affolent depuis des mois : ça ne va décidément pas fort. «La situation sanitaire est certes moins anxiogène an cette rentrée, mais l’état psychologique des salariés reste très préoccupant», constate Christophe Nguyen, patron de la société de conseil Empreinte humaine, qui a réalisé en juin dernier son 10e baromètre. Quatre salariés sur dix se disent en détresse psychologique, près d’un tiers tutoient le burn-out, soit trois fois plus qu’il y a trois ans.
Des résultats en ligne avec le bilan national de Santé publique France en 2021, qui relevait 34% de cas d’anxiété ou de dépression parmi la population générale. A ce sombre tableau, ADP, spécialiste des RH, ajoute quelques indicateurs rouge vif. Son enquête People at Work 2022 relève que deux tiers des salariés français éprouvent du stress au travail au moins une fois par semaine – c’est près de 10 points de plus qu’avant la pandémie – notamment parce que leur charge de travail et leurs responsabilités ont augmenté et que le travail à distance rend les difficultés moins repérables.
Mathilde fait partie de ces jeunes actifs que la désorganisation, l’absence d’empathie d’une hiérarchie déboussolée par le Covid et les démissions en série ont envoyés dans le mur. «Un soir, j’ai fondu en larmes en arrivant chez moi et en constatant que le lave-vaisselle n’avait pas démarré le matin, se souvient-elle. C’était le signal qu’il fallait que j’arrête. Je n’avais plus de force. Je faisais plus d’une heure de route pour rentrer du travail à 20 h 30, comme une automate, sans me souvenir du trajet.»
Cette chargée de RH dans une PME industrielle du Sud-Ouest a vécu intensément la crise sanitaire, avec ses protocoles, la mise en place du chômage partiel, le télétravail en catastrophe. Mais, dans la foulée, une situation encore plus délicate a progressivement absorbé son énergie, jusqu’à menacer sa santé mentale. « Après les confinements, nous avons eu des départs de cadres dans l’équipe, explique-t-elle. Ils avaient envie d’autre chose. Ils ont posé leur démission. » Avec trois ans d’ancienneté, Mathilde, employée, se retrouve la plus capée du service et hérite de tous les dossiers en cours. A elle d’assurer les tâches RH qui organisent la vie de l’ensemble des salariés. « Les nouveaux cadres recrutés ont pratiqué un management sans empathie au contraire des précédents, regrette-t-elle. Ils voulaient tout changer tout de suite, alors que nous, sur le terrain, nous pédalions dix heures par jour pour rattraper le retard. Et quand nous alertions sur nos difficultés, nous étions soupçonnés de faire de l’obstruction. »
Elle est arrêtée une première fois, plus brièvement que ne le souhaitait son médecin. Puis retourne au front : « C’était utile pour les salariés. » Avant de démissionner à son tour, fin 2021 : « La rupture conventionnelle n’était pas le genre de la maison. » Elle a mis deux mois pour s’en remettre et commencer à chercher un autre job. Aujourd’hui, elle travaille avec des patrons bienveillants, plus près de chez elle. Mais elle est aussi moins bien payée…
Démissions en série
Son cas alimente la statistique de la fameuse « grande démission », qui apparaît surtout comme un méga turn-over, favorisé par les tensions sur le marché de l’emploi. Des mois d’activités buissonnière et domestique ont réorienté les objectifs de vie de télétravailleurs livrés à eux-mêmes ou, au contraire, surchargés de tâches à réaliser en mode dégradé et de réunions Teams. Une expérience « extra-corporate » qui les a souvent convaincus d’aller voir ailleurs, comme les collègues de Mathilde. La Dares elle-même (service des études des ministères sociaux) a constaté l’ampleur du phénomène : 520.000 démissions par trimestre entre fin 2021 et début 2022, dont 470.000 de CDI. Inédit depuis 2008.
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Et ce n’est sans doute pas fini. D’après Empreinte humaine, 37% des salariés veulent encore quitter leur boîte. Et parmi ceux-là, 60% dépriment. Surtout ceux qui ne peuvent pas partir (57%), car peu employables ou ne pouvant pas déménager… Ils resteront au prix d’une importante dissonance cognitive, leurs aspirations ou leurs valeurs entrant en conflit avec leur activité. Comme certains de ces cadres qui ont reconnu leur « boulot à la con » dans le livre de l’anthropologue David Graeber, Bullshit Jobs (Les liens qui libèrent).
Peut-être seront-ils aussi tentés par l’autre comportement au travail qui anime les réseaux sociaux et inquiète les entreprises : le quiet quitting, la « démission tranquille ». Quelle est la véritable dimension de cette révolution individuelle et discrète, qui fait le buzz sur TikTok ? En tout cas, son message est clair : on ne se tue plus au travail, même si on y reste. On accomplit les tâches prescrites dans sa fiche de poste, mais pas plus. Il y a 170 ans, Bartleby, l’employé copiste d’un cabinet juridique inventé par le romancier américain Herman Melville, le répétait déjà : « I would prefer not to» ou « Je préfèrerais ne pas », étrange formule pour affirmer une résistance passive face à l’aliénation par le travail dans une société de plus en plus bureaucratique et productiviste.
Enfin, outre les collègues à la limite de craquer, à l’affût d'une opportunité sur LinkedIn ou complètement désengagés, recommencent à pointer chaque matin certains managers déviants. « Nous observons une explosion des cas de harcèlement moral ou sexuel, relève Camy Puech, administrateur de la Fédération des intervenants en risques psychosociaux et patron du cabinet Qualisocial. Les tensions, les failles du management et l’éloignement ont favorisé ces comportements.»
Ouvrir le dialogue
Autant dire que pour les employeurs, entrer d’un bon pas dans le monde d’après nécessitera un sérieux aggiornamento, l’enjeu étant de conserver leurs précieux talents et d’en attirer d’autres. Car les candidats sont désormais méfiants. « Certains demandent du temps partiel pour poursuivre des activités associatives ou d’indépendants ; d’autres ne cherchent pas forcément un CDI ; ils se projettent volontiers dans une activité de slasheur, signale Laetitia Gourdin, manager de la société de recrutement Michael Page. En matière de qualité de vie au travail, la réputation des entreprises sur les réseaux sociaux est déterminante. Un bad buzz est destructeur. »
Cela dit, à en croire Adrien Chignard, psychologue du travail et fondateur de Sens & Cohérence, société de conseil qui accompagne de nombreux groupes du CAC 40, le climat change radicalement depuis quelques mois. «La situation de quasi plein emploi modifie la donne, assure-t-il. Beaucoup de grandes entreprises sont sur des marchés matures. Elles savent que pour prospérer elles doivent attirer et innover. Et elles ont compris qu’une bonne qualité de vie au travail, une ambiance saine où il est possible de dire sa difficulté, sont des atouts.
D’autre part, elles abordent désormais la question de la charge de travail conjointement avec celle des ressources en n’y mettant plus un veto, qu’il s’agisse d’effectifs, de soutien psychologique ou technique.» Camy Puech ressent la même ouverture au sein des entreprises qui lui demandent de l’aide pour piloter une véritable politique de santé mentale. « Elles acceptent d’ouvrir la largement la discussion sur le travail et l’organisation de l’entreprise, avec les salariés, les partenaires sociaux, les médecins. » L’heure n’est plus, selon lui, à la recherche des responsabilités, comme il y a quelques années quand les employeurs considéraient que le stress d’un salarié provenait d’une incapacité personnelle à s’adapter au changement, tandis que les syndicats y voyaient le produit d’un système de management sans envisager des causes extérieures à l’entreprise.
Détecter les signaux faibles
Loin de se contenter de fruits frais à l’entrée, d’un baby-foot et d’une ligne d’urgence, certaines sociétés – Casino, la MSA, Bouygues, Alstom, par exemple – ont nommé des « bienveilleurs », apparus d'abord au Canada sous le nom de « salariés sentinelles ». Ces volontaires ont pour mission de détecter les signaux faibles de risques psychosociaux parmi leurs collègues, puis d’orienter ces derniers pour qu’ils se fassent aider, notamment en s’appuyant sur une ligne d’écoute, un médecin, une assistante sociale.
De son côté, Pascal Grémiaux, fondateur et dirigeant de la start-up Eurécia, qui compte 120 salariés et propose des services RH, a revu son style de management et encouragé sa vingtaine de managers à l’imiter. «J’ai toujours eu du mal à exposer mes émotions. Sur les bancs de l’école, on apprend à les cacher ; si on est triste, on est faible, dit-il. Mais j’ai découvert le coaching il y a sept ans, à 45 ans. J’ai appris à accepter mes émotions, compris que lorsque j’étais stressé, j’étais stressant pour les équipes. Savoir formuler des demandes de façon explicite, positive et sans agressivité est indispensable pour vivre une expérience épanouissante au travail et générer de la réussite.»
Ses cadres se sont initiés au coaching d'équipe lors de sessions individuelles, ou collectives de codéveloppement. Ils sont désormais plus sensibles aux signaux faibles et à l’expression des difficultés, multipliant les feed-back sur le travail, qui permettent autant l’expression de la reconnaissance qu’une critique factuelle. Et l’entreprise propose régulièrement un questionnaire de bien-être à tous les salariés. « Les outils sont des facteurs structurants », complète le dirigeant qui revendique une politique de petits pas pour essayer de diffuser une culture du management construite autour de l’expression des émotions, de la reconnaissance et du sens du travail.
De son côté, Orange a innové cette année pour redonner du peps à ses collaborateurs. Déjà engagé dans le mécénat de compétences, le groupe lance un « congé de respiration » qui permet de s’absenter pendant trois à douze mois en conversant 70% de sa rémunération pour poursuivre un engagement associatif, s'impliquer au sein d’une start-up ou d’une PME, ou encore suivre une formation. « Ce dispositif complète notre accord intergénérationnel et il est le produit d’une réflexion sur le milieu de carrière, précise Emmanuelle Bedouet, directrice des itinéraires professionnels, à l’origine du programme. Une demande de respiration s’est exprimée : des collaborateurs souhaitaient connaître autre chose, sans pour autant devoir quitter l’entreprise. »
Pour la première année, 250 congés sont proposés aux fonctionnaires et aux contractuels du groupe ayant au moins dix ans d’ancienneté. Parmi les premiers dossiers validés : des projets de CAP de boulangerie et pâtisserie, des diplômes de monitorat de voile ou d’équitation. De quoi revenir au boulot avec un moral tout neuf !
En chiffres
- 41% des salariés sont en situation de détresse psychologique (59% pour les moins de 29 ans, 43% pour les managers).
- 34% des salariés sont en situation de burn-out.
- 28% des salariés estiment que leur direction est impliquée dans la prévention des risques psycho-sociaux.
- 75% veulent que leur organisation fasse des bilans sur l’état de bien-être de leurs salariés.(questionnaires, enquêtes, sondages…).
- Source : Empreinte humaine, juillet 2022.
- 67% des salariés français ressentent du stress au travail chaque semaine (74% chez les 18-24 ans, 70% chez les télétravailleurs).
- 57% des collaborateurs accepteraient une baisse de salaire au bénéfice d’un meilleur équilibre vie pro/vie perso.
- 26% veulent une communication plus fréquente de leur entreprise, 18% un droit à la déconnexion,
- 16% l’accès à des conseils spécifiques, 16% l’instauration de jours de congé bien-être.
Source : ADP People at work 2022.
Pourquoi vous stressez au boulot
Le modèle de mesure du stress le plus utilisé dans les recherches sur la santé au travail a été proposé dès 1979 par le psychologue américain Robert Karasek. Il met en relation la contrainte (charge de travail, temps pour le réaliser, compétence à disposition) et la latitude décisionnelle (contrôle du processus, autonomie). L’auteur a ensuite ajouté un autre facteur à sa matrice : le soutien social (des collègues, de la hiérarchie). Si les trois plateaux de cette balance s’équilibrent, une forte latitude décisionnelle et un franc soutien social compensant la contrainte, tout va bien au boulot.
Or, depuis plusieurs années, cette contrainte s’accentue à la faveur du raccourcissement des cycles et des transformations qui accroissent la charge de travail, réduisent les délais et sollicitent parfois des compétences au-delà de celles qui sont bien maîtrisées. La pandémie a, elle, spectaculairement réduit le soutien social en tenant à distance manager et collègues. Quant à l’autonomie, la question est plus délicate. Le sociologue François Dupuy considère que, malgré le discours des entreprises sur la confiance, les contrôles et procédures encadrent fortement le travail et ne permettent guère de marge de manœuvre.
La professeure de sociologie Sophie Bernard voit même dans cette autonomisation des travailleurs, qui «euphémise le lien de subordination» mais favorise l’autocontrôle, une nouvelle forme de sujétion permettant d’obtenir des salariés «le même investissement que celui consenti par des indépendants », alors qu’ils ne disposent pas des ressources nécessaires pour tirer partie de cette liberté d’agir.
Le modèle de Siegrist vient souvent compléter celui de Karasek dans l’analyse des causes du stress. Le sociologue suisse met en relation les efforts et la récompense. Le premier terme de l’équation dépend notamment des contraintes de temps, des responsabilités, des interruptions, des contraintes physiques ; le second englobe le salaire, le contrôle de son statut professionnel (perspectives de carrière, sécurité de l’emploi), l’estime ... Dans ce cas aussi, la balance semble déséquilibrée pour certains salariés.
La question salariale apparaît d'ailleurs au premier rang des préoccupations dans le baromètre de santé mentale d’Empreinte humaine. Et de fait les augmentations moyennes seront loin du niveau de l’inflation cette année. Autre gros souci : dans beaucoup d’entreprises françaises, les managers et leurs directions sont à peine en train d’apprendre à… remercier. Fin 2021, seuls 56% des salariés français estimaient être reconnus à leur juste valeur (Ifop-Climat social). Contre 72% au Royaume-Uni et 75% en Allemagne.
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