Strasbourg, 00h47, le 10 mars 2021. Un incendie se déclare dans l'un des quatre data centers d'OVHCloud implantés dans la capitale européenne. A 3h42, Octave Kabla, fondateur du fournisseur de services Cloud, publie un premier tweet où il fait état de la situation. Une dizaine d'autres suivront dans la journée, décrivant les progrès des pompiers, les dégâts constatés, puis la feuille de route fixée pour la reprise des services. Un communiqué de presse est également diffusé. L'entreprise s'y engage à informer le public «avec la plus grande transparence» sur les causes et conséquences de l'incident, et sur les solutions mises en œuvre. Aucun blessé n'est à déplorer, mais plusieurs millions de serveurs Web sont inaccessibles. Dans les jours qui suivent, le communiqué et le fil Twitter sont régulièrement mis à jour.
Pour le fleuron du Cloud français, l'objectif n'est pas seulement de remettre rapidement ses services en route. Il lui faut aussi défendre son image et limiter l'impact de l’accident sur ses activités futures. «La communication de crise n’a qu’un but : préserver les actifs de l'entreprise, y compris sa marque, sa réputation et ses collaborateurs», explique Guillaume Foucault, président de CorpCom et auteur de Communication de crise (Télémaque, 2017). Accident, révélations de harcèlement sexuel, pollution, plan social : dans de nombreuses situations, la communication s'avère à la fois incontournable et particulièrement sensible. Elle peut contribuer au retour de l'activité à la normale mais aussi alimenter la crise…
Conscientes de l'enjeu, certaines sociétés s'adjoignent les conseils de consultants spécialisés. Les plus avisées les sollicitent avant même la survenue d’une catastrophe pour apprendre à gérer, à partir de scénarios préétablis, non seulement la crise elle-même mais aussi leur communication. «Dans le domaine maritime, un logiciel a été développé pour simuler la gestion d'une marée noire. Outre la pollution générée, il y a des articles et des reportages TV auxquels il faut réagir», illustre Guillaume Foucault. Pour Laurent Vibert, président du cabinet Nitidis, la préparation doit s'appuyer sur une analyse des menaces auxquelles l'entreprise peut se trouver confrontée. «Cela permet de déterminer à l'avance des éléments de langage et un plan de réaction pour chaque risque identifié», précise cet ancien militaire.
Le but : réagir au plus vite quand un problème devient réalité. «Personne n'accepte de patienter trois heures pour savoir pourquoi des fumées noires s'échappent d'une usine, souligne Florian Silnicki, fondateur de LaFrenchCom. Si vous ne répondez pas aux sollicitations des élus, des autorités, des riverains, vous remettez en cause votre permis social d'exercer.» En attendant deux jours avant de s'exprimer, sur Europe 1, au sujet des cendres et suies suspectes projetées dans la région par l'incendie de son usine rouennaise le 26 septembre 2019, Frédéric Henry, patron de Lubrizol, a contribué à accroître l'inquiétude des riverains. Aujourd'hui encore des associations citoyennes contestent les analyses menées par l'industriel et l'Etat au sujet de la pollution générée par l'incendie.
Si la prise de parole doit intervenir rapidement, ce qui est souvent le cas, elle ne doit cependant pas se faire sans réflexion préalable. «Une erreur fréquente que l'on observe chez les entreprises est de s'exprimer sans avoir avant défini de stratégie de communication», constate Raphaël de Vittoris, docteur en sciences de gestion, chercheur et chargé de la gestion de crise du groupe Michelin. «Plusieurs grandes options sont possibles, explique cet expert : l'acceptation, c'est-à-dire la reconnaissance de sa responsabilité ; le “projet parallèle”, dont le but est de transférer l'attention sur autre chose ; et le refus de parler, peu recommandé en règle générale, avec chacune des variantes. Aucune n'est meilleure en soi, mais il faut en choisir une en fonction de la situation, de la culture de l'entreprise, mais aussi du paysage plus ou moins chargé d'actualités concurrentes.»
Pour établir sa tactique, une bonne organisation est nécessaire. «La cellule de crise intègre les experts métiers et automatiquement un patron, un directeur de la communication et un directeur juridique», explique Emmanuelle Hervé, directrice d’EH&A Consulting, spécialiste de la communication sensible, qui met en place des cellules de ce type pour ses clients en cas de coup dur. «On dresse une cartographie des parties prenantes de la crise, poursuit-elle, et on déroule les scénarios d'évolution défavorables, afin de garder un coup d'avance.» Rien de pire, pour décrédibiliser totalement une entreprise, qu’un message trop rassurant évoquant une situation sous contrôle quand l'incendie continue à se propager !
Pour mettre en place une communication proactive, Emmanuelle Hervé recommande de garder une vision à 360° de toutes les parties prenantes de l'entreprise et de l'ensemble des acteurs impliqués. «En amont de l'annonce officielle d'un plan social ou d'une fermeture de site industriel, il faut préparer une timeline d'actions de communication, prévoir un calendrier d'échanges avec la Direction régionale des entreprises, de la concurrence, de la consommation, du travail et de l'emploi, mais aussi le commissariat au redressement productif, les personnes sur qui on compte en interne, les élus locaux… Ce sont les seules occasions qui permettront à l'entreprise de donner ses explications», assure-t-elle.
Ainsi, lorsque Sopra Steria reconnaît, le 21 octobre 2020, avoir été victime d'une attaque informatique, l'entreprise ne s'efforce pas seulement de rassurer ses clients en expliquant que ses mesures de sécurité ont permis de contenir le virus. Très vite, elle fournit aux services d'enquête toutes ses informations sur le rançongiciel incriminé et transmet sa signature aux éditeurs de logiciels antivirus afin qu'ils puissent se mettre à jour.
De la même façon, tenir compte des spécificités du territoire où se produit la crise est indispensable. «Après le démontage du McDonald's de Millau par José Bové, en août 1999, le groupe a évité de répondre avec sa culture américaine, illustre Laurent Vibert. Il a sorti une campagne d'affichage évoquant ce qu'il représentait pour la France et les agriculteurs, a renoncé à porter plainte et a réservé un stand au salon de l'Agriculture. C'était une communication plutôt bien menée.»
Enfin, le choix des personnes qui vont s'exprimer doit être mûrement réfléchi. «Cela dépend du type de crise. Si vous avez un scandale autour d'une histoire d'animaux maltraités, vous avez peut-être intérêt à ce que le vétérinaire conseil de la société aille parler», explique Guillaume Foucault. L'interlocuteur choisi doit avoir la crédibilité nécessaire pour répondre aux questions de la presse. Mais plus la crise est grave, plus il importe que l'un des dirigeants de l’entreprise prenne la parole, afin de ne pas laisser croire que les événements ne sont pas pris au sérieux.
L’intervention du big boss n'est toutefois pas toujours judicieuse : «Il ne faut pas non plus donner au problème plus d'importance qu'il ne devrait en avoir», précise l'expert. En 2008, lors de la prise d'otages du voilier de la Compagnie du Ponant, appartenant alors à la CMA-CGM, le président de ce groupe mondial aux centaines de milliers de collaborateur avait confié la gestion de la crise à son directeur général. Lui continuait à diriger l'entreprise.
Quel que soit le visage choisi pour incarner l'entreprise, les spécialistes de la communication de crise s'accordent sur la nécessité pour lui de faire preuve d'empathie à l'égard des victimes. «Intégrer une dose d'humanisme et d'émotion dans sa communication est ce qui la rend acceptable», insiste Laurent Vibert. Là encore, les communiqués de Lubrizol à la suite de l'incendie rouennais font figure de contre-exemples. Il faudra quatre jours avant que l'entreprise semble prendre la mesure des inquiétudes et indique dans un communiqué : «Nous comprenons que les populations environnantes se posent beaucoup de questions. Les résidents peuvent trouver plus d'informations de la part du préfet de Seine-Maritime ici pour des mises à jour régulières.»
Le strict minimum, d’autant que les discours ne suffisent pas : la considération pour les victimes passe aussi par des actes. Après l'incident sur le site d'OVHCloud, Olivier Kabla, les traits tirés, présente des excuses à ses clients en vidéo. Mais il fait également de la continuité des services une priorité. Une foire aux questions est rapidement mise à disposition, un support apporté à la mise en œuvre de plan de continuité d'activité, des solutions imaginées pour pallier l'indisponibilité des serveurs et des mesures commerciales décidées.
Dernier point à ne pas sous-estimer : la communication de crise comprend une dimension interne. «L'erreur serait de la négliger et que les salariés obtiennent de l'extérieur des informations sur la situation avant même d'avoir été renseignés en interne. Sur le long terme, cela nourrit du désengagement», prévient Raphaël de Vittoris. Par ailleurs, la crédibilité des collaborateurs d'une entreprise étant souvent jugée supérieure à celle de ses dirigeants, mieux vaut faire en sorte qu'ils détiennent les bonnes informations. «Lors d'un plan social, par exemple, il faut réunir très vite le middle management pour expliquer les raisons du plan, son déroulé et ses aspects juridiques, détaille Emmanuelle Hervé. On fournit à ces managers un kit avec des outils, notamment pour repérer les risques psycho-sociaux, mais aussi des éléments de langage sur le plan social.»
Objectif : créer un relais de communication efficace en interne. Un véritable atout, surtout lorsque la crise s'installe dans la durée. «La pandémie de Covid a mis en évidence l’importance de la communication pour relier les collaborateurs, leur donner des repères et, comme dans un film, leur donner envie de tenir jusqu'au bout, constate Emmanuelle Duez, consultante et fondatrice de The Boson Project. Les entreprises qui s'en sortent le mieux sont celles qui ont su donner la part belle aux managers de proximité, qui ont réussi à varier les messagers et les modes de circulation des messages. A un moment, la énième vidéo du PDG, les collaborateurs n'en peuvent plus !»
«Dans la communication de crise, tout est question de dosage», résume Laurent Vibert. C'est lorsque l'événement à l'origine du problème ne fait plus parler de lui que l'on peut estimer que la stratégie a été bonne. Mais ne vous y trompez pas : c'est bien parce que le problème a été résolu que la crise peut être considérée comme terminée, et pas seulement parce que l'entreprise a su en faire partager son interprétation. Même si bien sûr, cela constitue un sacré coup de pouce.
"Mon rôle est d'objectiver le débat"
Arnaud Marion, manager de crise, accompagne la transformation d'entreprises en difficulté (Pleyel, Doux, Heuliez, Vélib’). Il est l’auteur de Partout où je passe, les mêmes erreurs (Eyrolles).
Comment gérez-vous la communication dans les contextes difficiles où vous intervenez ?
Arnaud Marion : Je pars du principe que communiquer sur la crise n'est pas gérer la crise. On ne peut communiquer que sur une façon de résoudre un problème en exposant ce que l'on a fait et ce que l'on compte faire. Sinon, on gère le désastre. Dans le dossier Vélib’, je suis arrivé le 28 mai 2018, et je n'ai communiqué la première fois que le 11 juillet. Il fallait d'abord travailler et élaborer une solution.
Pour autant, est-il possible de ne pas communiquer du tout ?
Non. Si vous ne prenez pas la parole, vous laissez les autres le faire. Les médias, les réseaux sociaux vous prennent à témoin, de fausses vérités se diffusent. La difficulté réside dans le fait de ne pas se rendre otage de cela. Je refuse de répondre sous la contrainte d'un délai. Mon rôle est d'objectiver le débat, d'aller vers une vérité clinique, même si elle est dure.
Quel doit être le rôle du dirigeant ?
Il doit savoir s'exposer pour protéger l'entreprise. Je suis contre le porte-parolat. Si j'ai quelque chose à dire, j'en prends la responsabilité. Il vaut mieux aller exprimer soi-même la vérité, quitte à avoir quelques rendez-vous pas très agréables avec les élus locaux et certaines parties prenantes. C'est une histoire de dialogue. J’ai quitté Doux et la Bretagne avec beaucoup d'amis alors que j'avais plutôt des détracteurs au début.
La communication interne doit-elle prévaloir sur la communication externe ?
Jamais un collaborateur ne doit découvrir dans la presse ce que vous annoncez. J'ai toujours informé l'interne, que ce soit le comité de direction ou les représentants du personnel, avant l'externe, sous embargo et de manière confidentielle quand cela était nécessaire. Je n'ai jamais été trahi.
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