Manager, comment faire un feed-back constructif ?

On confond souvent feed-back et évaluation, alors qu’il s’agit de deux retours différents. «Si on fait un parallèle avec l’école, l’évaluation, c’est la note, et le feed-back, c’est le commentaire qui l’accompagne, explique Corentin Boniface, consultant, formateur et coach professionnel, auteur de Retrouvez le plaisir de manager ! aux éditions Eyrolles. C’est ce qui permet de savoir ce que l’on a bien fait ou ce sur quoi on peut s’améliorer.» Comme son nom l’indique, «un feed-back, c’est un retour dont on se nourrit».

«Un bon feed-back, c'est d'abord un feed-back qui est écouté, compris et pris en compte», pointe Corentin Boniface. Cela commence par trouver le bon moment : assurez-vous que votre collaborateur et vous-même êtes disponibles. Il est rarement nécessaire de faire un feed-back directement après une réunion par exemple, vous pouvez prendre le temps de réfléchir à ce que vous voulez dire tout comme votre collaborateur peut préférer en discuter à tête reposée.

Construisez votre feed-back

Commencez par donner des éléments factuels, des chiffres, des dates, des verbatims («Voilà ce que j'ai vu, voilà ce qu'on m'a rapporté, voilà ce que j'ai entendu»). Puis donnez votre interprétation de ces faits. «C’est important de différencier faits et interprétation, précise le consultant. Si vous dites ‘j’ai vu ça et voilà ce que j’ai ressenti, ce que j’ai pensé’, ça permet à votre collaborateur de comprendre votre point de vue.»

Dans un second temps, projetez-vous vers l’avenir : quelles seraient les conséquences positives en cas de changement ou les conséquences négatives si rien ne change ? Complétez cette réflexion par des conseils ou exprimez vos attentes ou vos exigences. C’est le moment de faire preuve d’assertivité. «La clé pour vous assurer que votre feed-back est utile, c’est de vous demander ‘si mon interlocuteur veut le suivre, saura-t-il exactement quoi faire ?’», résume Corentin Boniface.

Proposez une échéance

«Concluez votre échange en fixant une échéance, du type ‘on en reparle dans trois mois’, recommande le consultant. Il faut que le feed-back soit motivant pour la personne, qu’elle ait envie de le prendre en compte et de changer. Une échéance permet de fixer un cap.»

Cette échéance est aussi importante pour vous : «Trop souvent, les feed-backs sont faits sans trop y réfléchir et on garde en tête notre première impression. Or, peut-être qu’après notre échange, la personne a changé sa façon de préparer les réunions, elle est devenue plus ponctuelle… Si on n’en reparle jamais, on ne le formalisera pas et on ne s'en rendra pas compte».

Quelques écueils à éviter...

Par peur de braquer ou de blesser, il est tentant de faire un feed-back «sandwich», où le point négatif est entouré de points positifs. «Vous pouvez faire des retours positifs et négatifs dans la même réunion s’ils sont sincères, précise Corentin Boniface. Mais si le message à transmettre est un feed-back négatif, n’inventez pas des feed-backs positifs pour arrondir les angles. Ça risque de créer de l'ambiguïté et de brouiller le message. Votre collaborateur se dira : ‘il y a ça qui ne va pas, mais ça et ça qui vont bien. Donc en moyenne tout va bien’. Vous aurez passé un mauvais moment, et votre message n’aura pas été entendu.»

Pour que votre feed-back soit bien reçu, il faut avoir travaillé la qualité de votre relation sur le long terme. Le sentiment de sécurité psychologique qui en découle permettra à votre collaborateur de pouvoir écouter votre feed-back.

Vous devez également vous assurer que le constat de base est partagé, autrement vous ne serez pas entendu, et sentir l’envie de recevoir un feed-back chez votre interlocuteur. Si ce n’est pas le cas, cela ne signifie pas que vous ne devez pas en faire, mais que vous devrez d’abord travailler à faire en sorte que le constat soit partagé et donner envie à votre collaborateur de progresser.