Conseil n° 1 – Accepter que la relation change (et le nommer)
Si l’on désire ardemment conserver les mêmes liens avec ses collègues, une fois que l’on devient leur manager, difficile de penser que tout puisse continuer «comme avant». «On ne peut pas arriver le lundi comme manager en gardant exactement la posture de collègue du vendredi», prévient Fabienne Broucaret, directrice de Courrier Cadres et My Happy Job. Même si la relation reste cordiale, le changement de rôle doit pouvoir s’incarner concrètement. Devenir manager, c’est changer de place : moins d’opérationnel, plus de coordination, d’arbitrage et de vision d’ensemble. «Le rôle du manager, ce n’est plus d’être sur le terrain de jeu, mais d’animer la dynamique collective», rappelle Aurélie Durand, psychologue et coach. Ainsi, nommer cette évolution permet de sécuriser les relations : dire ce qui change, ce qui ne change pas, et reconnaître que cette transition peut être déstabilisante pour tous.
Conseil n° 2 – Poser un cadre clair, individuellement et collectivement
Connaître ses anciens collègues peut être un atout… à condition de ne pas faire l’impasse sur le dialogue. «Il faut prendre le temps de rencontrer chacun, même quand on a travaillé ensemble pendant des années», insiste Fabienne Broucaret. Entretiens individuels, clarification des attentes, règles de fonctionnement : tout doit être remis à plat. «Ce n’est pas “qu’attends-tu de moi en tant que personne”, mais “qu’attends-tu de moi en tant que manager”», précise Aurélie Durand. Ce cadre protège autant le manager que son équipe. Il évite les malentendus, les jeux de pouvoir et les frustrations silencieuses. «S’il y a un petit caillou dans la relation, mieux vaut le nommer rapidement que le laisser grossir», rappellent les autrices.
Conseil n° 3 – S’appuyer sur sa légitimité… et sur les soutiens disponibles
Le sentiment d’illégitimité est fréquent dans ce type de promotion. «La vraie difficulté, c’est d’asseoir sa légitimité sans tomber dans l’autoritarisme», observe Fabienne Broucaret. Cette légitimité ne repose d’ailleurs pas sur le contrôle, mais sur la cohérence entre ce que le manager dit, fait et incarne. Elle s’appuie aussi sur le soutien du N + 1. «Le supérieur hiérarchique a un rôle clé pour expliquer pourquoi cette personne a été choisie et contribuer à la légitimer auprès de l’équipe», souligne Aurélie Durand. Enfin, les autrices encouragent à ne pas rester seul : formation au management, échanges entre pairs. «Une prise de fonction mal accompagnée a des coûts humains et organisationnels très élevés», rappellent-elles, avant de conclure «investir dans cette transition, c’est préserver l’équilibre de toute une équipe.»
