Un bon manager, dit-on, sait communiquer avec son équipe. En toute logique, les champions, génies et autres stratèges de la com devraient donc être de bons managers… Malheureusement, la réversibilité de l’équation n'est pas automatique. «Un bon manager mêle des compétences techniques, d'expertise, de gestion des relations humaines et de communication. Donc, oui, la communication est une condition nécessaire pour bien manager mais elle n'est pas suffisante», affirme Adrien Rivierre, expert en prise de parole en public.
«Pas sûr que les communicants soient de bons managers. On est souvent plus intéressés par les sujets de nos clients que par les nôtres, reconnaît David Leclabart, président de l'agence de publicité Australie. La pub est un métier technique où l'on met des superstars en avant, des gens qui sont très forts en création, en stratégie… mais pas toujours très doués en management, car souvent pas formés.»
De fait, il suffit de scroller deux minutes sur le compte Instagram @balancetonagency pour constater qu’en matière de management, le monde des agences de pub et de communication n’est pas franchement rose. «Parfois, c'est plutôt du non-management. Les communicants connaissent le poids des mots et s'en servent à mauvais escient. Sous prétexte que l'on fait un job que tout le monde nous envie, on devrait tout accepter. Les propos blessants, les insultes, être un jour encensé, le lendemain cloué au pilori… le tout enrobé de "si t'es pas capable de supporter ce type de remarques, alors t'as rien à faire dans le milieu"», illustre l'auteure de ce compte qui subit aujourd'hui des menaces et des intimidations visant à la faire taire. Les génies de la com ont pourtant dans leur besace de nombreux outils, ficelles et méthodes qui pourraient leur permettre, au moins sur le papier, d'être de bons managers. Ou, a minima, de mieux communiquer avec leurs troupes. Tour d’horizon.
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Cerner son public
Lorsqu'ils planchent sur une campagne de com ou de pub, les communicants identifient toujours leur cible. «Ils se demandent quel est leur public et dans quel état d'esprit il est. Frustré ? Satisfait ? Motivé ? En demande ? Pour cela, ils multiplient les questions et se mettent en capacité d'écoute. Eh bien, avec des collaborateurs, on doit faire la même chose afin de cerner leurs réels besoins», illustre Adrien Rivierre. Autre tips à piquer aux petits génies de la com : leur capacité à savoir reformuler pour être sûr d'avoir bien compris le message. «En étant les trois quarts de la journée en visio, il faut soigner sa qualité d'écoute et sa curiosité. Clarifier les propos des uns et des autres en reformulant clairement et s'assurer que tout le monde a bien compris la même chose», illustre Cécile Ponchel, cofondatrice de l'agence de communication Kalaapa.
Simplifier le message
Une fois la cible et le besoin bien cernés, il faut faire passer le message. «Sans aller jusqu'à inventer un slogan pour son équipe, il faut travailler à une accroche percutante. L'objectif étant de donner envie aux collaborateurs d'en savoir plus. Ça peut consister par exemple à “brander” une initiative. Le café virtuel de début de matinée peut se transformer en “morning coffee break”. Ainsi, l'événement sort du lot», recommande Marie-Laure Soulié, associée chez ExtraMile.
Tous les communicants sont d'accord sur un point : limiter son propos à deux ou trois idées fortes, pas plus, est capital. «Le tout en illustrant avec des exemples et des chiffres qui parlent à tout le monde», préconise Adrien Rivierre. «Dans les messages que je diffuse en interne, mais aussi en externe, je vais toujours à l'essentiel en éliminant au maximum le jargon et les abréviations, explique Julien Féré, directeur de la communication de Voyages SNCF. Je traduis des infos souvent complexes en langage simple afin de faciliter la vie des agents abreuvés d'informations. C'est un moyen pour marquer les esprits.»
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Alterner petites et grandes campagnes
Egalement professeur associé au Celsa Paris-Sorbonne, Julien Féré applique également, dans ses prises de parole interne, une ficelle de com externe : alterner des moments de communication avec l'équipe entière (comme les grandes campagnes dans les médias) et des temps plus individualisés tenant compte de la personnalité de chacun. «Comme dans les campagnes de marketing digital ultrapersonnalisées, ciblant une catégorie de clients pour leur donner la primeur de certaines offres, j'orchestre des prises de parole au cours desquelles je travaille à une forme d'exclusivité pour mon équipe. Les gens se sentent ainsi plus impliqués».
Converser plutôt que communiquer
Si les agences de com et de pub recommandent aujourd’hui à leurs clients de communiquer de manière plus informelle et horizontale avec leurs clients, elles n'appliquent pas toujours ce principe en interne, constate Adrien Rivierre. «C'est une erreur de penser qu'à distance, on ne communique que si l’on a un message à faire passer. Je crois au contraire que, de la même manière qu'on va chercher un brief chez un client, un bon manager doit avoir le réflexe de caler des points réguliers avec ses équipes pour les écouter et prendre le pouls des uns et des autres.
Annuler une réunion en visio sous prétexte que le boss n'aurait finalement plus rien à dire serait un manque d'intelligence émotionnelle. Ces temps sont au contraire indispensables pour capter l’ambiance et faire remonter des questions et des problèmes», soutient-il. Converser, donc, plutôt que communiquer. Et, dans ces moments-là, les communicants écoutent aussi… les corps. Pour «sentir le langage corporel des collaborateurs, afin, parfois, de modérer les mots», certains, comme Julien Féré, ont d'emblée imposé les caméras allumées lors des visios.
Enfin, dernier truc propre aux champions de la com et qui gagnerait sans doute à être davantage développé dans les entreprises : le droit à l'erreur. «Dans la pub, les idées fusent dans tous les sens. Beaucoup partent directement à la poubelle et ce n'est pas grave», commente Adrien Rivierre. Dans cet univers, pourtant loin d'être angélique, on pratique la possibilité de pouvoir se tromper sans pour autant se faire torpiller par sa hiérarchie. Et accorder le droit à l'échec est aussi un acte de management.
L'effet de surprise
Georges Mohammed-Chérif, CEO de Buzzman
Le buzz autour de Burger King, qui passe en mode solidaire et demande à ses clients de commander un McDo pour défendre la restauration, c'est grâce à eux. La campagne Boursorama Banque avec Mike Tyson, c'est encore aux. Les 150 collaborateurs de Buzzman, une agence de pub hypercréative, aiment frapper fort et ne s'interdisent rien. A commencer par le big boss. Ainsi, le 7 janvier dernier, lors d'une plénière en pleine après-midi, Georges Mohammed-Chérif prend tout le monde de court en annonçant son souhait que toute l'agence passe rapidement à la semaine de quatre jours. Les salariés applaudissent, ses associés un peu moins. «J'avais vu la Première ministre finlandaise s'exprimer sur le sujet. Je trouvais que c'était une excellente idée. En tant que manager, cette crise m'oblige à changer. Ne pas le faire serait une faute», argumente le patron de Buzzman.
Le voilà donc qui balance son idée comme ça à tout le monde. Un coup médiatique en somme. Les premières questions fusent. Que va-t-on dire aux clients ? Sera-t-on payé moins ? Qu'il ait les réponses ou pas, il laisse tout le monde s'exprimer et l'idée fait son chemin. «Ça se fera ou pas, mais en tout cas, pour moi, la crise du Covid est salvatrice. On doit envisager le travail autrement. Je bosse par exemple sur un projet de cinq bureaux délocalisés en France, où les salariés partis vivre en province pourraient aller bosser. Quand ils viendraient à Paris, pourquoi ne pas sous-louer un immeuble où ils pourraient dormir ?», phosphore-t-il. Disruptif dans ces campagnes, Georges-Mohammed Chérif l'est aussi dans son management.
Une com de crise en interne
Lorella Gessa, directrice de la communication et du développement durable du groupe Havas
Durant les quinze premiers jours du premier confinement, cette membre du comex d'Havas fait comme la plupart des managers : sidérée, elle échange au quotidien avec ses équipes pour savoir comment ils vont à titre perso, leur famille et tout et tout… Les choses se corsent quand le confinement se prolonge. «Les clients annulaient les campagnes, les événements… En plus de la pandémie, mes collaborateurs avaient peur de perdre leur job», se souvient-elle. Plutôt que de répondre du tac au tac, elle prend vingt-quatre heures de réflexion pour mettre au point un plan d'action visant à renforcer la raison d'être de son équipe. L'idée est simple : créer des projets à coût zéro, créateurs de valeur pour le groupe. Toute l'équipe de la com se met ainsi à imaginer la marque RSE de la boîte.
En fin d'année, le mix travail au bureau et à distance change de nouveau la donne. «Ceux qui étaient en télétravail ne savaient pas ce qui se passaient au bureau. Et les gens dans les locaux me voyaient en call toute la journée. Les jalousies et les tensions montaient», raconte-t-elle. Après avoir accordé quelques jours de vacances à l'ensemble de son équipe pendant la trêve des confiseurs, Lorella Gessa, en bonne communicante, convoque une réunion de crise pour parler du malaise ambiant et inviter chacun à vider son sac. «Quand les remarques des collaborateurs étaient vraies et justifiées, je me suis excusée. Notamment pour avoir surestimé leur capacité d'adaptation ou leur tolérance au télétravail. Sinon, je leur ai démontré qu'il s'agissait de simples perceptions. On est ainsi repartis sur de bonnes bases, explique-t-elle. Si je n'avais pas convoqué cette réunion, je n'aurais pas eu de vision globale de la situation. J'aurais plus écouté les uns que les autres, peut-être sanctionné injustement certains.» Et de conclure : «Une réunion de crise est un temps de communication salvateur, un acte de management fort.»
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Un discours de vérité
Sacha Mandel, CEO de Majorelle PR&Events
«Je suis dur avec l'équipe en matière d'exigence professionnelle et je dis toujours la vérité sur ce qui se passe en interne, mais aussi chez nos clients», prévient d'emblée Sacha Mandel. C'est donc avec franchise qu'il a évoqué avec ses collaborateurs le chômage partiel, les décès chez certains des clients… «Je ne suis jamais dans le déni. Je donne une perspective et la mesure de l'effort à accomplir pour l'atteindre. Sans jamais nier que ça va être dur, voire très dur», explique cet expert en communication.
Il reconnaît avoir pâti du manque de management de proximité lorsqu'il était junior en agence. «J'en ai tiré les conséquences. A fortiori quand nous sommes passés en télétravail. Il a fallu établir des process pour nos échanges et nos modes de communication, afin de répondre encore mieux aux demandes des clients. Et, aujourd'hui, on n'a jamais eu une équipe aussi affûtée», se félicite-t-il.
En juin dernier, pour insister sur l'importance d'être professionnel dans un contexte tendu, son associée, Anne Hommel, a convié toute l'équipe à une rencontre avec deux haut gradés de la gendarmerie. «On s'est rendus sur place, on a déjeuné au mess et surtout on les a écoutés raconter leur sens du collectif, leur exigence dans la préparation des opérations, leur investissement dans l'entraînement, leur loyauté… On comprend rapidement que la moindre faute peut être fatale. Cela donne des points de comparaison avec un milieu certes très différent du nôtre, mais aussi très exigeant. Cela a été inspirant pour tout le monde.»
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