«La greffe ne prend pas.» C’est ce qu’a dit le DRH de cette grande mutuelle à Lydie, directrice informatique en poste depuis trois mois, en lui annonçant que sa période d’essai n’était pas concluante et devait être renouvelée. A 45 ans, Lydie a passé une dizaine d’années dans le secteur de la bancassurance, après des débuts en société de service. Elle a débuté comme analyste-programmeuse, puis gravi les échelons jusqu’à devenir chef de projet, puis chef de service. Elle a quitté son dernier employeur pour ce poste de directrice, où elle gère trois services et une équipe de 45 personnes. Sous l’autorité du DAF, elle n’est pas membre du comité de direction, mais y est souvent invitée pour son expertise technique. Elle se définit comme quelqu’un de «très opérationnel, orienté vers le résultat», qui n’aime pas la langue de bois, et pour qui la clarté et la précision sont des valeurs essentielles. Le DRH lui a proposé un renouvellement de sa période d’essai, et un coaching pour «améliorer ses pratiques managériales». C’est aujourd'hui sa première séance.
• J’ai déjà entendu cette métaphore de la greffe. Comme si vous étiez un organe étranger qui risque d’être rejeté par le corps. Elle sert souvent à justifier un licenciement sans trop se casser la tête à expliquer le pourquoi du comment.
• «Rejetée par le corps», c’est une bonne image de ce qui m’arrive depuis que je suis rentrée chez H. Je me sens vraiment comme un organe étranger.
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• Depuis le premier jour ?
• Ah oui, vraiment ! Le problème, c’est que dans ma direction, il y a trois services, avec trois chefs censés me faire du reporting. Et, sur les trois, deux ne reconnaissent pas du tout mon autorité. Ils n’en font qu’à leur tête. Le premier d’entre eux est protégé, car c’est un gendre ou un cousin, je ne sais plus, de l’actionnaire. Il me court-circuite systématiquement et ne veut parler qu’au DAF en direct. Le second accumule les boulettes et ne tient aucun compte de mes directives. La troisième (c’est une femme) se tient soigneusement à l’écart de ces rivalités et fait tourner son service très professionnellement. Je ne sais pas trop quoi en penser. En tout cas, je ne pense pas qu’elle ait participé à cette exécution…
• Ça a forcément commencé à un moment. Racontez-moi le début, ce que vous avez dit, qui vous avez rencontré…
• J’ai décidé de recevoir tout de suite individuellement chacun des 45 salariés, pour faire connaissance. A chaque fois, j’ai associé leur chef de service au rendez-vous, afin qu’il ne se sente pas court-circuité ou «délégitimé» dans son autorité. J’ai bien senti que cette initiative ne passait pas, que les gens s’interrogeaient et même que certains étaient effrayés.
• Vous avez continué quand même ?
• Ben oui… Une fois que j’avais vu les vingt premiers, je ne pouvais pas m’arrêter, les autres n’auraient pas compris…
• Effectivement. Mais il est clair que, du point de vue d’un collaborateur, être convoqué individuellement par la nouvelle directrice en présence de son chef, il y a plus convivial pour faire connaissance ! Et cela vous fragilise par rapport aux chefs de service. Ils peuvent facilement vous savonner la planche.
• Comment ça ?
• «La nouvelle directrice va tous vous convoquer, soi-disant pour faire connaissance, mais en réalité il y a certainement un autre objectif caché… Bon, ne vous inquiétez pas, je serai là pour tous les entretiens. Comme si je n’avais pas déjà suffisamment de boulot pour trouver du temps en plus pour ces conneries.»
• Ah oui, présenté comme ça effectivement ! (Rires.)
• Et ensuite, ça a complètement dérapé, c’est ça ?
• Oui, la majorité des collaborateurs se méfient de moi, sauf ceux avec qui j’ai eu l’occasion de travailler en direct et avec qui ça s’est très bien passé. Et les chefs de service ont pris le maquis. Et aujourd’hui, me voilà dans votre bureau pour «améliorer mes pratiques managériales», sinon je suis virée, en plein Covid et comme j’ai démissionné de ma boîte précédente, je n’ai aucun droit et, en plus, j’ai 45 ans. (Elle éclate en sanglots.)
• Attendez, économisez vos larmes, on n’en est pas encore là. Vous avez trois mois pour revenir dans le match.
• Je ne sais même plus si j’en ai envie. Et, franchement, je doute d’en être capable.
• Par quoi allez-vous commencer ?
• Je n’en ai pas la moindre idée. Et il paraît que les coachs ne donnent jamais aucun conseil… C’est vrai ?
• J’ai un conseil pour vous : ne jamais croire ceux qui disent ça. Il faut commencer par sécuriser votre position. Ce qui veut dire gagner du temps. Et repérer les petites stratégies politiques des personnes autour de vous.
• Ah non, je déteste la petite politique d’entreprise…
• Moi aussi. Pourtant, à votre niveau de direction, il faut avoir assimilé cette grille de lecture, vous n’êtes pas obligée d’aimer ça. Tout d’abord, il faut repérer vos alliés. Ce sont des personnes qui ont objectivement intérêt à vous faire réussir et avec qui vous avez une bonne relation : respect, estime…
• Alors là, je ne vois pas… Peut-être le DRH quand même, il a été très sympa quand je lui ai parlé de mes difficultés, et c’est lui qui a eu l’idée de ce coaching…
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• Pas mal. Mais ce serait bien d’en identifier aussi une ou deux dans vos équipes.
• Peut-être Marie-France, la chef du service maintenance. Elle ne se mêle pas des cabales et reste très à l’écart. Mais son service tourne bien et elle n’a jamais essayé de s’opposer à mes directives… Il y a aussi certaines collaboratrices dans les autres services, lorsque je travaille avec elles, ça se passe très bien.
• Et votre patron direct ?
• Oh là là, non, pas lui ! Je suppose qu’il a intérêt à ce que je réussisse… Quoique… Il a toujours été très fuyant et difficile à voir… Et quand je réussis à le voir, il est super froid et passe la moitié du temps à regarder son téléphone ou son PC.
• Pourquoi pensez-vous qu’il a intérêt à ce que vous réussissiez ? Et pourquoi ce «quoique» ?
• Il m’a recrutée donc, normalement, si je me plante, ça peut lui être reproché… Mais, en fait, non, parce que j’ai été choisie par son propre patron, le secrétaire général, et j’ai entendu dire que lui aurait préféré un autre candidat qu’il connaissait d’une boîte précédente.
• Donc, voilà la stratégie avec les alliés : il s'agit de construire clairement votre management en vous appuyant sur eux et en le leur faisant sentir à travers des signaux d’alliance, justement…
• C’est-à-dire ?
• Eh bien, ne jamais les trahir, ne pas les désavouer publiquement, les valoriser, leur donner de l’information privilégiée…
• Et les autres ?
• Alors, il y a les «traîtres» ou «opportunistes». Ceux-là ont un intérêt personnel égoïste à coopérer avec vous, mais il n’y a pas de qualité relationnelle. Ils vont uniquement penser à leur propre intérêt et à la façon dont vous pouvez les aider à atteindre leurs objectifs.
• Comment je m’y prends avec ceux-là ?
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• D’abord, il faut comprendre qu’ils représentent malheureusement 80% des gens dans l’entreprise…
• Oh là là, ce n’est pas très optimiste votre vision du monde ! (Rires.)
• Ce n’est pas un jugement, et le chiffre de 80% n’est pas très scientifique… Il faut seulement se souvenir que, dans le monde du travail, la plupart des gens sont motivés par des objectifs personnels et qu’il n’y a pas vraiment de solidarité. Mais, la bonne nouvelle, c’est qu’il vous suffit de toujours donner à ces personnes une bonne raison de coopérer avec vous.
• Et les autres ?
• Il reste ceux qui ont des objectifs contraires aux vôtres, mais avec qui vous entretenez une bonne relation. Ceux-là, ce sont les «adversaires». Il faut essayer de trouver des projets communs pour créer avec eux des «zones d’alliance localisée».
• Ah oui, je vois plusieurs personnes dans ce cas-là… Y compris le délégué syndical. Et il y a une dernière catégorie, non ?
• Eh oui. Et ce sont les pires ! des gens qui ont intérêt à vous faire échouer et avec qui vous avez des relations pas terribles, voire exécrables…
• Du coup, mon patron, Stéphane, rentrerait plutôt dans cette catégorie. Et comment on les appelle ?
• Ah ah ! Devinez ?
• Euh… Les affreux ? (Rires.)
• Oui, c’est pas mal trouvé. Ou alors, plus classiquement, les ennemis. C’est important de rester lucide et de ne pas se faire d’illusions sur eux. Ils chercheront tout le temps à vous enfoncer, quoi que vous fassiez.
• Alors, je fais quoi, moi ?
• Eh bien, comme tous les managers quand ils prennent conscience qu’ils ont le défaut d’essayer à toute force de coopérer avec leurs ennemis au lieu de construire avec leurs alliés : agir plus lucidement, affecter plus de temps à renforcer vos alliances et à gérer vos traîtres qu’à essayer désespérément de compter sur vos ennemis.
• Je trouve cela un peu désespérant comme vision du monde.
• Ah, je ne vous le fais pas dire… Mais si vous voulez que «la greffe prenne», il va falloir examiner chaque personne de votre environnement professionnel sous cet angle et réfléchir à une stratégie relationnelle avec elle. En réalité, ce n’est pas vous le problème, car cette entreprise de rejet a très certainement de nombreux bénéfices potentiels pour ceux qui s’y engagent… Mais ce n’est pas tout le monde.
• Et si je décide que je ne veux pas fonctionner comme ça ?
• Lydie, à votre niveau, vous retrouverez ces modes de fonctionnement dans n’importe quel poste de direction. Ce que je vous propose, c’est d’explorer ce modèle et de vous familiariser avec la «petite politique», sans trahir ni vos valeurs, ni vos ambitions de faire réussir votre département.
• Bon, d’accord, on va essayer. Et le premier pas, ce serait quoi ?
• Je n’en ai pas la moindre idée ! C’est à vous de décider.
• Hummm. Il faut que j’y réfléchisse un peu plus. Mais je pourrais commencer par me rapprocher du SG puisque c’est lui qui m’a recruté… Ça pourrait bien être un allié ou en tout cas un «bon traître».
• Oui, bravo, c’est le métier qui rentre !
• Et puis faire des réunions avec uniquement les alliés et les «bons traîtres»…
• Bonne idée ! Et les autres ?
• Eh bien, s’ils veulent être informés, il faudra qu’ils viennent me demander, ce sera une bonne occasion de remettre en place une vraie relation d’autorité… Et je vais aussi revoir les partenaires sociaux et identifier des adversaires dignes de confiance avec qui il serait possible de travailler. Et, pour Stéphane, et bien, je vais voir, mais je vais arrêter de lui raconter toutes mes difficultés en espérant de l’aide.
• Eh bien, pour quelqu’un qui n’aime pas la petite politique d’entreprise !
• Je déteste ça, croyez-moi ! Mais je ne suis pas complètement idiote non plus ! (Rires.)
Pour l’aider dans sa démarche, j’envoie à Lydie le tableau suivant : «la petite politique d’entreprise - mode d’emploi».
Ce cas est particulièrement intéressant, car il permet de déconstruire l’idée reçue qu’un coach ne donne jamais de conseils. En réalité, le coaching est un mélange d’écoute, de thérapie, de conseil et de formation. Lorsque quelqu’un est en train de se noyer, avant de lui proposer de réfléchir aux raisons qui l’ont conduit dans cette situation, mieux vaut lui lancer une bouée pour le ramener au sec. Cette bouée, c’est justement le conseil que l’on va pouvoir lui donner, l’éclairage apporté par une petite modélisation simple comme celle-ci, mais qui ouvre sur une nouvelle façon de réfléchir et d’interpréter son environnement. Les fameuses «greffes qui ne prennent pas» en entreprise renvoient très rarement une question de compétences, mais à peu près toujours à une question sociale et relationnelle.
Ici, nous avons manifestement un directeur à qui l’on a imposé la candidature de Lydie et qui se venge. Pour cela, il manipule les chefs de service en utilisant leurs objectifs personnels et en les laissant mener une sorte de vendetta contre Lydie. Cette dernière a commis une maladresse avec de très bonnes intentions, en souhaitant rencontrer rapidement tous les agents en présence de leurs chefs de service. Si le système n’avait pas déjà été hostile, avec certains chefs de service prêts à exploiter la situation au détriment de Lydie, ça se serait très bien passé. Réfléchir différemment ouvre souvent la porte à de nouvelles possibilités. C’est ce qui s’est produit avec Lydie qui a progressivement repris en main son intégration et qui aujourd’hui, travaille toujours dans le groupe H.
Cette rubrique vous permet de découvrir comment travaillent les coachs. Chaque article décrit une situation réelle et la façon dont elle est discutée entre le coach et son client. Les noms et les contextes ont été changés, mais les paroles, les récits et les questions ont été conservés.
Pierre Blanc-Sahnoun coach narratif et poète d’entreprise.
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