Managers, les clés pour peaufiner votre rôle de leader et assurer la réussite de votre équipe

Pour que l'apprentissage permanent se mette en place, le manager doit donc commencer par installer un sentiment de sécurité psychologique au sein du groupe. Instaurer ce climat de confiance met en jeu votre pratique personnelle de l'intégrité : désormais, vous dites ce que vous pensez et vous pensez ce que vous dites… Mais apprenez à le formuler de façon claire. Oubliez les blagues à deux balles qui peuvent être mal perçues, les insinuations ou les paroles irréfléchies lors des réunions. Jouez la carte de la transparence. «Multipliez les feed-back positifs ou négatifs, toujours avec l’intention de faire grandir l’autre, de lui permettre d’apprendre et de faire mieux la prochaine fois», détaille Nadia Medjad.

Entraînez-vous également à entendre les émotions de vos collaborateurs plutôt que les nier. Et montrez l'exemple en étant prêt à reconnaître votre part de vulnérabilité. Vous arrivez au bureau de mauvais poil suite à une prise de tête avec votre conjoint ? N'hésitez pas à le dire : «Vous l’avez remarqué, je n’ai pas la tête des bons jours, mais c'est à cause d’un incident qui n’a rien à voir avec vous. J’espère que cela va vite passer.» Personne ne se sentira injustement accusé ou responsable et cela influera positivement sur la bonne humeur de votre équipe. C'est essentiel : le collectif sera plus disposé à apprendre et à progresser.

Étape 2 : analysez ensemble votre cycle de travail

A vous, ensuite, de multiplier les occasions d’apprentissage collectif. Sanctuarisez, par exemple, des «moments d’équipe», où vous posez une problématique à résoudre et où chacun s’enrichit de l’expérience des autres. «Inspirez-vous des rétrospectives propres à la méthode agile afin d’objectiver la manière dont vous avez bossé ensemble. Cela doit porter sur la méthodologie de travail, mais aussi sur l’ambiance au sein de l’équipe», conseille Antonin Gaunand, consultant formateur et expert en leadership.

Ensemble, vous allez analyser le cycle de travail pour identifier ce qui a fonctionné et que vous allez garder, ce qui n’a pas fonctionné et que vous allez stopper, mais aussi ce qu’il convient de tester pour optimiser vos méthodes. «Ces retours d’expérience sont souvent négligés, car considérés comme non directement productifs. C’est un mauvais calcul ! Pratiqués dans un bon climat, ils réduisent le turn-over et le risque de voir partir les meilleurs éléments à la concurrence. Donc bloquez ces rituels dans l’agenda collectif», insiste le consultant.

Autre modalité de cet apprentissage permanent : le feed-back 360°. «Il ne s’agit pas d’un feed-back descendant du manager vers ses collaborateurs, mais d’un échange où tout le monde est placé au même niveau, manager compris, recommande Alexandre Stourbe, directeur général du Lab RH. On se félicite les uns les autres d’avoir bien travaillé, mais on peut aussi imaginer d’autres façons de faire, encore plus efficientes, pour la fois suivante.»

Étape 3 : autorisez un droit à l'erreur collectif

Le droit à l'erreur demeure un énorme tabou dans les entreprises. «En France, on confond souvent erreur et échec, souligne Nadia Medjad. Or le processus d’apprentissage du cerveau est modelé sur la base “j'essaie, je rate, je recommence jusqu'à ce que j'y arrive”. Sans erreur, on n’apprend rien.» Autorisez donc votre équipe à tester, se tromper, retester autrement, se retromper, jusqu'à (enfin) réussir. Là encore, votre job est de maintenir un cadre protégé, qui ne mette en péril ni l’entreprise ni vos indicateurs de performance ! «En cas d’erreur, le manager doit se placer au niveau du collaborateur et ne pas se défausser sur lui, souligne Alexandre Stourbe. Ils doivent partager l’entière responsabilité de l’erreur, puis en tirer collectivement les bons enseignements.»

Le leadership partagé

C'est peut-être la notion la plus contre-intuitive du management d'équipe : pour que votre collectif donne le meilleur de lui-même, il faut apprendre à y partager le leadership, c'est-à-dire ne pas tout contrôler d’une main de fer sous prétexte que vous êtes le «big boss». Vous devez au contraire permettre à chacun de sortir de son rôle statutaire et d’exercer son influence sur des sujets connexes à son rôle premier. «Il s’agit d'autoriser chaque membre d’une équipe à faire preuve de leadership sur un aspect du projet collectif afin d’atteindre l'objectif commun», définit Edith Luc, docteure en psychologie sociale et coautrice de La Pratique du leadership partagé (Presses de l'université de Montréal, 2010).

Fini le temps où le leadership revenait au seul manager ou à la personne ayant le plus d’ascendant sur les autres. «Les vrais leaders acceptent de s’entourer de chefs de file qui pourraient un jour les dépasser. Et ils n'en ont pas peur», soutient Gérald Karsenti, senior advisor chez Qualium Investissement et auteur de L’Art de bâtir une équipe. Choisir, former, inspirer (Eyrolles, 2022). Pour lui, «on ne naît pas tous leaders mais tout le monde est capable d’actes de leadership. C’est la somme de ces actes qui fait une équipe qui gagne». On prend le lead deux minutes pour vous montrer comment faire.

Étape 1 : identifiez les forces (et faiblesses) en présence

Un projet de transformation technique, une nouvelle façon de travailler, tout est partageable. Commencez donc par identifier pourquoi et sur quoi partager le leadership. «Adoptez une vraie posture réflexive sur les forces et l’excellence de chaque membre de votre équipe, mais aussi sur les périmètres sur lesquels vous, vous êtes moins bon. Vous devez être en capacité de réaliser ce diagnostic, non pas seul mais avec toute votre équipe. C’est un peu comme établir un règlement de copropriété», explique Michel Barabel, professeur affilié à Sciences Po Executive Education.

Ce cadre de référence commun permettra à tous d’œuvrer dans la même direction. Il doit toutefois rester souple et ajustable au gré de l’évolution du projet. Ainsi, pour mener à bien un brainstorming en cas de difficultés, il pourra être intéressant de confier les clés de la baraque à un profil plus rebelle, capable de sortir du cadre et de disrupter les habitudes établies…

Étape 2 : choisissez avec soin vos coleaders

Ceux qui parlent le plus fort ne font pas forcément les meilleurs leaders. Ils pourraient au contraire hérisser le poil de certains des membres de l’équipe, voire les paralyser. Ne vous laissez pas influencer par les seules apparences. «Adoptez le réflexe d’aller vers les plus modestes. Prenez le temps de découvrir leurs atouts, opérationnels ou motivationnels. Ce n’est pas parce qu’ils se taisent qu’ils n’ont rien à dire», préconise Nadia Medjad. Une fois ses atouts mis en lumière, interrogez chaque personne sur son envie réelle de prendre en charge la partie opérationnelle ou motivationnelle d’un projet. Si elle accepte et si le choix est validé par l’ensemble de l’équipe, votre coleader sera légitime pour intervenir dans telle ou telle circonstance.

Si Malcom est le roi de la com, laissez-le prendre le lead sur l’animation de l’équipe lors d’ateliers de travail. Dans une situation de crise, appuyez-vous sur Stéphanie, réputée pour sa capacité d’analyse et de résistance au stress. Son influence embarquera les autres et les motivera pour passer à l’action. Ne perdez jamais de vue que le leadership n’est pas un trait de personnalité, mais une cooptation des uns par les autres. «C’est l’adhésion des “followers” qui fait d’une personne un leader», confirme la psy.

Étape 3 : créez un “safe space” qui permette l’autonomie

Une équipe surperformante n’est donc pas une team où chacun se contente de jouer son rôle, mais un collectif où chacun à son tour peut influencer les autres pour atteindre l'objectif, dans un cadre de référence commun et bien huilé, qui favorise l’autonomie. Le rôle du manager s'apparente alors à celui d’un coach ou d'un professeur, qui accompagne les collaborateurs vers le «self leadership». A lui d’encourager les initiatives individuelles, de guider lorsque ses collaborateurs ont des doutes ou des questions, de définir et clarifier les limites des responsabilités de chacun.

Citée par Edith Luc dans son ouvrage, une étude sur la gestion des urgences lors des attentats terroristes de novembre 2015 a comparé la performance, la résilience et la durée du stress post-traumatique entre des équipes d'infirmiers-anesthésistes, pratiquant ou non le leadership partagé. «Avec un leadership vertical, les équipes ont attendu les directives des chefs. Elles ont développé un sentiment d’impuissance face à l’horreur de la situation. Leur capacité à rebondir a donc été plus lente, analyse Edith Luc. Les autres équipes ont su constituer rapidement de petits groupes autonomes et immédiatement opérationnels, qui se sont sentis capables de passer à l’action.»