Aliette Mousnier-Lompré : comment la dirigeante a métamorphosé Orange Business en acteur clé de la tech

Aliette Mousnier-Lompré a pris la direction d’Orange Business en 2022. © Orange/Sipa/Benjamin Decoin

Par Caroline Castets, Rédactrice en chef de Capital

Publié le 25 mai 2026 à 17h30.

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Quand Aliette Mousnier-Lompré arrive à la direction d’Orange Business en 2022, la filiale de l'opérateur dédiée à l'accompagnement des entreprises dans leur transformation numérique est en nette perte de vitesse. En quelques mois, cette ancienne joueuse du PSG va y opérer une véritable révolution culturelle: fixant une ambition collective, repensant l’offre et insufflant culture du résultat et liberté d’action au sein d’une organisation jusqu’alors corsetée. Jusqu’à transformer un acteur vieillissant des télécoms en fleuron mondial de la tech.

A votre arrivée, en 2022, Orange Business est en difficulté. Pourquoi ?

Le monde de la tech bouge très vite et le Covid avait encore accéléré les mutations en faisant basculer les entreprises vers le télétravail, les outils vidéo, le cloud, etc. Orange Business ne s’était pas transformé à la même vitesse, et au premier trimestre 2022, son ebitda était en recul de 27% par rapport à l’année précédente. Les changements d’usages y étaient pour beaucoup, mais le problème était bien antérieur. Toutes nos offres historiques perdaient du terrain : cela faisait dix ans qu’on prenait du retard sur nos concurrents.

A l'époque, l'entreprise a une culture “d’opérateur télécoms”. Qu’est-ce que cela implique?

Depuis toujours, l’activité reposait sur la vente en série d’offres très packagées. Lorsque le marché a basculé dans le monde des logiciels interconnectés, cette approche est devenue obsolète. Il fallait passer à une logique d’intégrateur pour proposer au client, non plus des produits, mais des briques de solutions qui fonctionnent ensemble, sans renoncer à la logique industrielle dont dépendait notre rentabilité. Conserver les coûts de structure d’un opérateur, tout en adoptant un modèle d'intégrateur et une offre “sur mesure”.

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Son parcours de footballeuse au PSG lui a enseigné que la performance naît du collectif, d’un objectif commun et de la transparence dans les échanges.

Pour y parvenir, vous avez mené une transformation de fond au sein du groupe…

Le problème était connu et il y avait une envie collective de s’y attaquer. Restait à poser des fondations qui permettent d’envisager le futur, tout en embarquant les salariés ; cela impliquait de modifier nos façons de fonctionner. J’ai été nommée en mai 2022 et pendant six mois, on a construit la stratégie qui a été déployée au 1er janvier 2023. Elle a entraîné beaucoup de changements : au sein de l’équipe de direction, dans les modes de travail, dans l’offre… On a aussi mis en place un PSE, du jamais-vu, qui a suscité beaucoup d’inquiétudes.

Vous y avez instauré une culture du résultat; c’est inédit pour une entreprise de services numériques ?

En effet. Mon message était le suivant : il n’y a pas de fatalité, quand on est historiquement opérateur, à laisser le train de la tech partir sans nous. Je voulais qu'on se donne une ambition – devenir un leader mondial des solutions de confiance numérique et le leader mondial incontesté de la connectivité sécurisée pour les entreprises – et les moyens de l’atteindre. Cela exigeait de changer de culture d’entreprise.

Cette révolution culturelle était nécessaire pour réintroduire de la créativité au sein des équipes?

Indispensable. Orange Business était à l’image du système européen : très protecteur et, en contrepartie, peu porté sur l’innovation. Mais l’entreprise était dans une telle situation qu’on devait prendre des risques, ce qu’on a fait, par exemple en divisant le portefeuille produits par deux. Mon idée était de profiter de cette forme de sécurité pour faire preuve d’audace. Garder notre structure en y insufflant une liberté d’action. Cela a libéré les énergies au sein des équipes, qui se sont senties autorisées à sortir du cadre, à penser en rupture.

Votre passé de sportive professionnelle vous a-t-il aidée à embarquer les salariés dans cette transformation?

C’est certain. Sur ce plan, j’ai beaucoup plus appris au foot qu’à Sciences po. Dans le sport de compétition en équipe, on réalise que seuls le collectif, l'objectif partagé et la transparence dans les échanges créent la performance. Et la sanction est limpide: on gagne le match ou on le perd. Cela instaure une exigence et une acceptation de l’échec qui permet de progresser. C’est très utile en management.

En quoi le contexte actuel impacte-t-il la stratégie d’Orange Business?

On opère partout dans le monde, ce qui nous place au cœur de l’actualité et de ses enjeux : d'approvisionnement, de compétitivité, de cyberdéfense et de cybersécurité, environnementaux… On est dans un contexte très dur mais qui suscite un tel besoin de solutions de confiance que cela crée d'énormes opportunités.

D’où votre stratégie Trust The Future ?

Oui. L’idée, c’est pas de compromis entre confiance et innovation. On a lancé une offre de détection de drones clés en main – Orange Drone Guardian – qui illustre cette double promesse : à la fois très efficace – elle permet de repérer les drones en temps réel – et hypersécurisée, car toutes les données utilisées sont traitées et stockées par Orange, dans une zone de haute sécurité. Nous l'avions initialement pensée pour le secteur de la défense, mais nous sommes sollicités par des entreprises industrielles, des Etats... On est débordés par les demandes.